鞋界儒商錢金波:文化引領(lǐng)紅蜻蜓騰飛

      2001年3月15日，紅蜻蜓皮鞋喜掛免檢牌，被國家質(zhì)量監(jiān)督局列為全國皮革類首批17個免檢產(chǎn)品之一；2002年9月1日，榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號；2004年2月6日，紅蜻蜓牌皮鞋榮獲“中國真皮鞋王”及“中國真皮標志名牌產(chǎn)品”稱號；2004年3月17日，紅蜻蜓組合商標被司法認定為馳名商標……這些耀眼的光環(huán)屬于同一個企業(yè)——紅蜻蜓。

　　企業(yè)猶如一艘大船，一個優(yōu)秀的企業(yè)肯定有個好的舵手。而紅蜻蜓的掌門人——錢金波則是鞋界出類拔萃的少有儒商。他是一個善于將文化融入企業(yè)的獨特文化商人。

　　在大多數(shù)人的印象中，商人都是工于心計的，只知道賺錢。但是通過與錢董的面對面溝通，卻一點感受不到其身上有點滴的銅臭味，更多是散發(fā)出的書卷氣息，感染著周圍的每個人，與其交流仿佛是讓筆者的思想在升華。正是錢董這種獨有的文化風格，才善用文化引領(lǐng)企業(yè)在最短的時間內(nèi)成功實現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式的飛速發(fā)展。

　　商海沉�。河抡邉�(chuàng)新立潮頭

　　1995年春，改革開放的春風吹遍中國大地已經(jīng)3年，比起溫州的很多鞋業(yè)廠商來說，紅蜻蜓進入市場的時間并不是很好。錢董剛剛創(chuàng)辦紅蜻蜓時，作為改革開放的前沿陣地----溫州，鞋行企業(yè)已有4300余家，其中不乏如康奈、吉爾達、奧康等佼佼者，而全國鞋企則更多，像森達、富貴鳥等已經(jīng)很有名氣，可以說當時溫州乃至全國的鞋業(yè)市場競爭是異常激烈的�！�

　　“這么激烈的市場競爭，你知道沒有點與眾不同的東西是絕對打不過別人的�！奔t蜻蜓集團董事長錢金波如是說，他深感到了危機的存在。

　　但是，機遇與危機同在。錢董并沒有被眼前的困難和壓力所嚇倒，憑著溫州人特有的商業(yè)頭腦，他心懷創(chuàng)業(yè)夢想，開始艱難實施"品牌開路、文化興業(yè)"戰(zhàn)略，以弘揚先進文化和民族文化為已任，立志打造紅蜻蜓文化品牌和特質(zhì)鮮明的企業(yè)文化。

　　1998年，紅蜻蜓開始推行其“綠草地”專賣計劃，這是一個低成本擴張的“綠草地”專賣連鎖店。內(nèi)容為通過統(tǒng)一管理、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一價位、統(tǒng)一廣告等方式，由分布在全國的數(shù)百名營銷人員直接管理終端市場，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，在消費者心目中逐步建立了對紅蜻蜓品牌的信譽度、忠誠度和滿意度。終端網(wǎng)絡(luò)迅速擴展到2600多家。經(jīng)過幾年發(fā)展，紅蜻蜓在專賣服務(wù)上已形成了一套自己特有的文化營銷與服務(wù)流程，包括售前、售中、售后服務(wù)等全過程，在同行中率先為顧客開通了800全國質(zhì)量免費服務(wù)熱線，去年開始，還逐步推廣建立自己的皮鞋美容中心�！�

　　在代理商的選擇上，紅蜻蜓一般實施一縣(市)一店制，在經(jīng)濟較發(fā)達及市場容量大的縣市，則視具體情況來確定代理商和專賣店的數(shù)量。紅蜻蜓將全國分為八大片區(qū)，40多個辦事處。辦事處承擔著對所管專賣店、代理商的管理，品牌在當?shù)匦蜗蟮木S護與提升，各專賣終端的物流配送�！�

　　另外，對于鞋業(yè)市場來說，產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)更是搶奪市場的關(guān)鍵手段。紅蜻蜓有一支強大的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)隊伍，要求每季開發(fā)鞋款500多個，每年向市場上推出新產(chǎn)品近3000款。紅蜻蜓有高效的物流配送中心，分布全國的40多個辦事處是其職能的延續(xù)。　

　　產(chǎn)品開發(fā)中心根據(jù)駐外辦事處及配送中心提供的市場信息組織人員設(shè)計，設(shè)計出的產(chǎn)品要經(jīng)過集團內(nèi)部由營銷及其他方面人士組成的專家小組進行評審，評審的結(jié)果將決定某種鞋款是否生產(chǎn)、產(chǎn)量多大等�！�

　　配送中心按照以銷定產(chǎn)與市場預測相結(jié)合的方法安排生產(chǎn)計劃。一方面，當辦事處的訂單傳至配送中心后，中心立即安排生產(chǎn)，做到當天訂單當天安排，并及時將情況反饋給辦事處，做到以銷定產(chǎn)；另一方面，根據(jù)專家評審小組預測意見安排生產(chǎn)，確保產(chǎn)品尤其是暢銷產(chǎn)品合理的庫存量。通過以市場為導向，以銷售為中心，組織適銷對路產(chǎn)品，及時滿足供應(yīng)。

　　生產(chǎn)上，紅蜻蜓引進十多條國際上先進的意大利生產(chǎn)線，在溫州、上海、廣州及成都建立生產(chǎn)基地和采購中心，貼近市場一線。　

　　如此，終端銷售、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)采購及物流配送，這些職能機構(gòu)便組成了一個圍繞市場的連動體。

　　人才戰(zhàn)略：為紅蜻蜓騰飛插上翅膀

　　一流的企業(yè)都有一流的人才。紅蜻蜓曾用二八比例組建營銷隊伍，即20%的員工具有親緣、地緣和血緣關(guān)系，80%的員工來自社會，在市場信用體系尚未完善的時候，這種比例搭配能減少風險。而今天，作為民營企業(yè)的紅蜻蜓卻放下財權(quán)、營銷權(quán)和經(jīng)營權(quán)，先后聘請職業(yè)經(jīng)理人作為財務(wù)副總、營銷副總和執(zhí)行總裁，不斷突破家族式管理，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)管理制度；實施員工—企業(yè)—社會、效益—形象—奉獻、規(guī)模—成本—利潤矩陣管理，使企業(yè)關(guān)系得以理順，凝聚力大大增強，種種資源得到合理配置和充分利用。

　　“潤有根之草，渡有緣之人”高度總結(jié)了紅蜻蜓人力資源部的用人之道，所謂有根就是要有紅蜻蜓企業(yè)文化的根，要有做人之本的根，在紅蜻蜓就有理由得到潤澤與滋養(yǎng)；潤是和風細雨式的潤物細無聲，注重心靈的交流，藝術(shù)的運用，真正體現(xiàn)企業(yè)以人為本的管理思想。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，從國家單位下海到紅蜻蜓的機關(guān)干部不下20人，這也是紅蜻蜓渡引天下賢能之才的最好注釋。2001年，紅蜻蜓聘任原溫州市經(jīng)委副主任、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局局長鐘普明為執(zhí)行總裁，從而促成了紅蜻蜓所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分享，使企業(yè)進入科學運作的良性循環(huán)。

　　紅蜻蜓對緣分的詮釋是：緣分就是從不認識到認識，從初步認識到成為情感的朋友，從感情的朋友成為事業(yè)的朋友。從1997年起，紅蜻蜓的股東結(jié)構(gòu)悄然發(fā)生變化，一些非家族的營銷代理商開始進入股東會。這些營銷股東是紅蜻蜓“不認識—認識—情感朋友—事業(yè)朋友”緣分的典型代表，他們把感情的投資變?yōu)槭聵I(yè)的投資�！�

　　紅蜻蜓有一個自己的153人才工程，即在3～5年內(nèi)，打造100位職業(yè)經(jīng)理、50位中層股東、30位營銷經(jīng)理，從而實現(xiàn)團隊質(zhì)的飛躍。文化是一種一旦形成即有長久生命力的東西，擁有文化的團隊是一支百戰(zhàn)百勝的團隊，只有這種團隊，才是實現(xiàn)“把紅蜻蜓創(chuàng)造成一個能提供永久社會就業(yè)機會的企業(yè)”愿景的組織保障，為了打造文化團隊，紅蜻蜓的做法是：

　　1.組建若干個工作部，對企業(yè)制度進行全面修訂，對已形成文化、親和、自然良好風尚的松散形團隊進行更為規(guī)范、嚴謹?shù)募�約化管理，力圖以制度文化打造文化團隊。　

　　2.提拔一大批年輕氣旺的文化型員工，在各領(lǐng)域、部門委以重任，鼓勵他們發(fā)揮文化的感化帶動作用，團結(jié)周圍的人共同打造文化團隊�！�

　　3.成立企業(yè)文化中心，對紅蜻蜓豐富厚實的企業(yè)文化積淀進行總結(jié)歸納，編輯成冊，并通過現(xiàn)場調(diào)研、集中培訓、圖文宣講等多種形式對員工進行文化的灌輸與培育，使紅蜻蜓的文化真正落腳到企業(yè)的核心理念上來，并同化成為全體員工的共同價值觀�！�

　　4.進一步優(yōu)化用人環(huán)境，輸送部分優(yōu)秀員工到專業(yè)培訓機構(gòu)學習和到著名高校攻讀MBA等，不斷為團隊輸入新鮮血液。