李寧：二十八年的興衰之路

中國著名奧運冠軍“體操王子”李寧退役后于1989年創(chuàng)立“李寧”同名運動品牌，1990年李寧在廣東三水創(chuàng)立李寧有限公司，并于2004年在香港上市，上市后一直位于中國國產(chǎn)運動品牌第一位，直到2011年才被安踏超過，居于第二。盡管2011年-2014年的轉型使李寧凈利潤大幅下滑，但自2015年起，李寧的經(jīng)營情況已經(jīng)逐漸恢復，經(jīng)過28年的興衰沉浮，中國知名國產(chǎn)運動品牌先驅李寧依舊居于中國運動品牌前列。

李寧作為中國領先運動品牌之一，集營銷、研發(fā)、設計、制造、經(jīng)銷及零售于一體，產(chǎn)品主要包括運動及休閑鞋類、服裝、器材和配件產(chǎn)品。公司主要采用外包生產(chǎn)和特許分銷商模式，截止2017年，李寧的銷售網(wǎng)絡為6262家，遍布全國31個省份及自治區(qū)。

李寧采取多品牌戰(zhàn)略，品牌組合包括自主研發(fā)設計的李寧主品牌和特許或第三方合資設立的品牌，涵蓋專業(yè)運動、運動休閑、運動時尚、戶外運動、童裝等領域，包括李寧主品牌、艾高、紅雙喜、樂途、凱勝及Danskin。

1.2 李寧簡介：上市至今股價復盤

1.2 李寧簡介：上市以來市盈率和市值情況

1.3 市場定位：聚焦國內(nèi)中低端市場，定位二三線城市

中國香港及中國大陸的收入為李寧集團收入的主要來源：李寧2017年總營收為88.74億元，在中國香港及中國大陸的營收為86.34億元，占總營收的97.3%，

李寧定位二三線城市：李寧的渠道主要分布在二三線城市，二三線城市網(wǎng)點數(shù)占總網(wǎng)點數(shù)的61%。

1.4 增長驅動力：李寧主品牌和五大品類帶動李寧收入增長

李寧主品牌的收入增長為集團收入增長的主要動力： 2017年李寧總營收同比增長11%，自2004年上市的年 化復合增長率為13%；2017年凈利潤為5.15億元，自 2004年起的年復合增長率為11%。其中李寧主品牌 2017年的營收為88.19億元，同比增長11%，其他品牌 營收為0.55億元，同比增長率為-39%。

五大品類帶動李寧收入增長：跑步、訓練、籃球、運動時尚和羽毛球為李寧品牌五大品類，帶動李寧零售增長。

2.1 消費環(huán)境：國民消費能力逐年提升，紡織服裝零售額增速放緩

國民可支配收入及消費性支出逐年提升：2002年-2017年我國消費水水平逐年提高，人均可支配收入增速2002年及2007年較高，分別為13.4%、12.2%，消費性支出實際同比增速2009年最高為10.1%，2009年之后總體呈下降趨勢。

服裝鞋帽、針、紡織品類零售額增速回暖：2000年-2007年，服裝鞋帽、針、紡織品類零售額增速呈上升趨勢，增速較快，2007年曾觸及歷史最高25.5%，2008年-2009年下滑后，2010年回升到24.8%，2010年-2016年，增速整體放緩，2017年觸底回升，同比增速為7.8%。

2.2 行業(yè)格局：運動鞋服行業(yè)市場規(guī)模較大，集中度較高

中國運動鞋服行業(yè)市場規(guī)模逐步提升：2012年-2017年，我國運動鞋服行業(yè)市場規(guī)模逐步提升，年復合增長率為8.79%。2017年我國運動鞋服市場規(guī)模為2121.48億元，同比增長12.5%。

運動鞋服板塊增速居于中國服裝行業(yè)各子版塊前列：運動鞋服市場規(guī)模增速自2014年后維持穩(wěn)定，并居于中國服裝行業(yè)各子板塊前列。

我國運動服飾行業(yè)集中度不斷上升：我國運動鞋服市場的集中度逐年提高，到2017年，CR5和CR10分別為53.9%和68.95%。

2.3 競爭格局：中國市場內(nèi)各運動鞋服品牌表現(xiàn)分化

各品牌表現(xiàn)分化：2012年安踏、李寧、361度和特步的市場占有率下滑，2013年-2017年，安踏市占率在7.0%8.0%范圍內(nèi)呈上升趨勢，李寧、361度和特步均維持在4.0%-5.5%的范圍內(nèi)。2017年，阿迪達斯和耐克的市場占有率分別為19.8%和16.8%，而位于第二第三的安踏和李寧分別為8.0%和5.3%。

3 李寧發(fā)展歷程的四個階段

李寧的發(fā)展分為四個階段：

1990年-2003年為李寧發(fā)展開端，1990年李寧公司成立，到2003年，李寧的營收和歸母凈利潤分別為12.76億元、0.94億元。

2004年李寧上市，2004年-2010年為李寧營收和歸母凈利潤穩(wěn)定增長的階段，營收和歸母凈利潤的年復合增長率為31%、42%，2010年李寧的營業(yè)收入和歸母凈利潤達到頂峰，分別為94.85億元、11.08億元。

2011年-2014年公司為公司的轉型期，營收和歸母凈利潤持續(xù)下滑，2012-2014年公司連續(xù)虧損三年，總虧損達30億元。

2015年至今，公司營業(yè)收入和歸母凈利潤逐步恢復，營收和歸母凈利潤的年復合增長率分別為12%、507%。

4.1 興的秘訣：四大因素鑄就李寧的崛起

服裝行業(yè)高速發(fā)展：中國社會消費品零售額及服裝鞋帽針織品零售額快速提高，1990年-2003年社會消費品零售總額的同比增長率由2.5%提升到了9.1%，1994年達到峰值30.5%。2003年，服裝鞋帽針織品零售額同比增速為13.8%。

中國重回奧運會，體育產(chǎn)業(yè)由計劃經(jīng)濟轉向市場經(jīng)濟：1979年中國奧委會會籍恢復，國家提出了以奧運會為核心的體育發(fā)展大戰(zhàn)略。1993年，國家體委發(fā)布《關于深化體育改革的意見》，中國體育產(chǎn)業(yè)自此由計劃經(jīng)濟開始轉向市場經(jīng)濟，中國體育產(chǎn)業(yè)逐漸走向職業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化和市場化，運動鞋服市場需求加大。

李寧率先搶占新興市場，是中國自有運動品牌先驅：中國福建晉江又稱“鞋都”，在這里誕生了包括安踏、特步、361度、喬丹、匹克、鴻星爾克、德爾惠、等成百上千家運動企業(yè)，這些企業(yè)合稱為“晉江系”。早期的“晉江系”以為跨國公司OEM生產(chǎn)運動鞋為主，直到90年代起受到李寧品牌接連贊助奧運會火遍大江南北的影響，一批制鞋廠才紛紛成立或開始發(fā)展自有品牌。以安踏為例，安踏成立于1991年，但1991年-1999年一直以海外代工為主要發(fā)展方向，直到1999年簽約孔令輝作為形象代言人開始品牌營銷才正式轉向品牌批發(fā)階段，晉江體育用品業(yè)也自此才進入品牌時代。而李寧1989年開起先河創(chuàng)立品牌后開始把李寧二字印在衣服上，1990年成立李寧公司之后就一直以“李寧”品牌為主要發(fā)展動力，無論是成立還是上市時間，李寧都走在了目前國內(nèi)幾個大運動品牌的前面，是當之無愧的國產(chǎn)運動品牌先驅。

依靠賽事贊助成為民族運動品牌：李寧從1990年開始活躍在國內(nèi)外運動賽場上，1992年李寧成為首個出現(xiàn)在奧運會上的國產(chǎn)體育用品品牌，李寧自此成為中國運動品牌的開創(chuàng)者。而后李寧又拿到了1996年、2000年、2004年奧運贊助，其中2000年悉尼奧運會上的“龍服”和“蝶鞋”還被評為“最佳領獎裝備”。國內(nèi)外各種類型的賽事贊助提高李寧國內(nèi)外聲譽和運動專業(yè)化形象，使李寧成為家喻戶曉的國產(chǎn)運動鞋服品牌。

贊助國內(nèi)外專業(yè)賽事：李寧贊助了大量國內(nèi)外賽事和比賽隊伍，領域包括籃球、足球、網(wǎng)球、田徑、網(wǎng)球、羽毛球、撐桿跳、標槍等，范圍涵蓋亞洲、南美洲、歐洲、非洲。與NBA合作以及和NBA球星的簽約使李寧在國際籃球賽事上的地位進一步提高。

包攬中國金牌夢之隊：直到2009年，李寧已經(jīng)與中國五支金牌夢之隊——中國乒乓球隊、中國體操隊、中國跳水隊、中國射擊隊和中國羽毛球隊簽約。

李寧品牌的營銷支出占收入百分比領先于國產(chǎn)品牌：2017年以前，李寧的營銷支出占收入百分比高于競品品牌，在2013年曾觸及峰值24.2%。

國產(chǎn)運動公司擴張上市潮：2001年，北京申奧成功，2004年李寧率先在香港上市，而后“晉江系”的鴻星爾克、安踏、 特步、361度、喜得龍等品牌相繼上市。國內(nèi)運動品牌加速擴張。2008年，讓國內(nèi)運動鞋服市場規(guī)模增長達到43.98%， 李寧、安踏、特步、361度的營收同比增長分別為53.8%，45.3%，110.1%，253.1%。北京奧運會的成功舉辦讓國內(nèi)運動品牌對未來表示樂觀，各品牌加速擴張開店。

李寧依舊為國產(chǎn)運動品牌第一位，追趕并重新超越阿迪達斯：在整個行業(yè)加速擴張國外品牌入侵市場的情況下，李寧 依舊領先于國產(chǎn)運動品牌，2010年，李寧以9.7%的市占率超過9.5%的阿迪達斯，躍居第二，比占13.8%的耐克低 4.1%，安踏、特步、361度的市占率分別為8.2%，5.8%，6.0%。

經(jīng)銷渠道擴張及同店增長共同帶動李寧營收增長：2004年-2010年，李寧的渠道擴張主要通過經(jīng)銷渠道的增加，經(jīng)銷渠道的個數(shù)從2272個提升到了7333個，年復合增長率為21.6%；經(jīng)銷渠道的同店收入遠高于直營渠道的同店收入，擴張經(jīng)銷渠道帶來的快速收益加劇了李寧的經(jīng)銷渠道擴張戰(zhàn)略，2008經(jīng)銷渠道同店收入及直營同店收入增長率達到的峰值，分別為53.1%，48.4%。

2004年-2010年，雖然李寧的存貨周轉天數(shù)下降，但應收賬款周轉天數(shù)上升，經(jīng)銷商的銷售能力沒有與經(jīng)銷渠道的擴張同步提升，為李寧的后期發(fā)展帶來了隱患。

4.2 衰的教訓：三大因素導致李寧連續(xù)虧損，被安踏超過

行業(yè)規(guī)模增速下降：經(jīng)過了2008年的奧運熱，運動鞋服行業(yè)規(guī)模增長速度自2011開始下滑，2013年行業(yè)規(guī)模減小。

安踏市場占有率超過李寧，國外運動品牌市場占有率超過國內(nèi)：2011年，李寧的市占率被安踏超過并自此位居其后，同時國外運動品牌的市場占有率自2011年以后開始遙遙領先于國內(nèi)品牌。

李寧庫存積壓，渠道收縮：2011年-2014年，李寧店鋪經(jīng)銷渠道庫存積壓，導致過季商品占比變高，經(jīng)銷商只能加大折扣力度，導致業(yè)績下滑，經(jīng)銷商盈利能力下降，經(jīng)銷渠道個數(shù)由8255個降低到了5626個。同時頻繁的打折將李寧拉入了低端品牌的境地，影響了品牌形象。李寧及國內(nèi)其他運動品牌庫存大面積積壓的原因：

1)粗放的經(jīng)銷渠道的弊端凸顯：2010年以前，國內(nèi)體育用品公司大多仿照耐克和阿迪達斯采用“輕資產(chǎn)”運營模式，將生產(chǎn)和銷售外包,自身專注于設計研發(fā)和市場推廣，以擴張分銷渠道為增長方式。李寧長期以來采取“直營門店+加盟門店”的模式，并加速擴張經(jīng)銷渠道，2010年經(jīng)銷渠道就從2004年的2526個提升到了7333個，而直營渠道個數(shù)卻只從351個提升到了582個。這種方式在缺乏對供應鏈及零售端有效管理的情況下，以分銷商為主導容易導致品牌與顧客缺少交流，對市場變化難以快速反應。

2)經(jīng)銷門店缺乏管理、零售能力低：國內(nèi)運動品牌為求擴張采取大力壓貨的方式，銷售方式只是將產(chǎn)品批發(fā)到經(jīng)銷商手上，而很少關注從經(jīng)銷商到消費者的層面，李寧的經(jīng)銷店鋪形象陳舊，銷售水平低，門店形象及零售能力缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和引導，導致在行業(yè)規(guī)模增速下降或者消費者傾向轉變的時候缺乏競爭力。

3)運動品牌對于市場的過度預判：2008年的迅猛增長讓國產(chǎn)運動品牌對市場需求過度預判增加了過多庫存。

國外品牌為何超過國內(nèi)：

1.國內(nèi)運動品牌營銷力度大、設計研發(fā)投入少，產(chǎn)品同質化嚴重：2011年，國內(nèi)6大品牌投入廣告的費用高達49.77億元，但投入到研發(fā)的費用卻僅有9億元，遠低于營銷費用，而阿迪達斯和耐克已經(jīng)有幾十年的研發(fā)歷史和渠道經(jīng)驗，科技性和品牌口碑更受消費者信任；

2.價格戰(zhàn)消耗品牌形象：國內(nèi)品牌采取價格戰(zhàn)，頻繁打折，影響了品牌形象，難以擺脫“便宜但品質低”的固有印象，為清理庫存大幅打折甚至將品牌定位帶入低端行列；

3.國內(nèi)運動品牌定位三四線城市，國外品牌定位一二線城市，從一二線向下滲透易，從三四線向上遷移難：這一點在經(jīng)歷品牌重塑的李寧身上體現(xiàn)得尤為明顯，國產(chǎn)運動品牌在沒有設計研發(fā)能力、沒有好產(chǎn)品的情況下強行拔高的定位轉型之路行不通。

品牌重塑戰(zhàn)略：2010年，李寧將LOGO變?yōu)橐浴袄顚幗徊鎰幼鳌睘樵�型的更加靈動的新LOGO；將自2002起用的口號“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”；將消費人群定位為“90后”，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，大幅提高產(chǎn)品價格，意圖進軍高端市場；推出一系列以“90后李寧”為主題的廣告，并將這一主題滲透到了銷售渠道中。

李寧品牌重塑原因：

1.原來受李寧個人形象吸引、見證李寧輝煌的消費者消費能力隨著年齡的增長逐漸減弱，品牌亟需吸引新生代客戶群；

2.經(jīng)過了2008年的蓬勃增長，李寧的野心走向了國際化，為實現(xiàn)這一目標李寧需要提升品牌定位和價格。

定位偏差，品牌重塑戰(zhàn)略未能達到預期效果：李寧的主要消費者群體為見證了李寧輝煌的“70后”“80后”，對廣為人知的口號“一切皆有可能”和初始Logo的擯棄以及鋪天蓋地的“90后李寧”的廣告直接拋棄了“80后”“70后”的忠實客戶，同時由于“90后”群體并不了解李寧和李寧這個品牌的故事，生硬的品牌轉型并沒有吸引到“90后”客戶群；大幅度提價又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價比優(yōu)勢，在價格上直接與阿迪達斯、耐克爭鋒，產(chǎn)品的質量和口碑卻無法與這些國際品牌相比，導致消費者大量流失，強行拔高定位的李寧并沒有因此走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，為之后的“滑鐵盧”埋下了伏筆。

安踏何以趕超李寧：

1.安踏渠道結構更加扁平化：李寧的經(jīng)銷商由大區(qū)分區(qū)向下延伸，而安踏由分公司的銷售營運部統(tǒng)一控制，同時安踏對于重要的加盟店會選擇入股，有的甚至能達到51%的入股水平，因此安踏對加盟商和經(jīng)銷商的控制力較其他國產(chǎn)運動品牌更強，對市場的反應速度更快，零售能力更強，2014年李寧的庫存周轉天數(shù)及應收賬款周轉天數(shù)分別為108天、71天，而安踏分別為57天、35天；

2.安踏轉型迅速：安踏率先完成由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉型，采取全價值鏈管理模式。安踏集團董事局主席丁世忠對于安踏的轉型總結了以下四點：“一是信息化，通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件，實現(xiàn)全國大部分安踏專賣店的信息統(tǒng)一；二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；三是把零售標準覆蓋到全國每一家店；四是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題”；

3.安踏品牌定位相對清晰：安踏自有品牌一直以來保持大眾化定位，2009年通過收購Fila進軍了中高端市場。而李寧品牌定位卻一直搖擺，尤其是2010年品牌的轉型，嚴重影響了李寧的品牌形象，迷惑了消費者對品牌風格的認識。

李寧的應對：1.優(yōu)化渠道結構：CEO金珍君為了避免對經(jīng)銷渠道的過度依賴，加強李寧對市場的感知能力，直接接觸消費者，而采取了強化直營渠道的策略。直營店的數(shù)量從2012年的631個提升到了2014年的1202個，累計增加了571個，累計增長率為90%；

2.李寧品牌重新定位中低端，專注五大核心業(yè)務：李寧重新將品牌定位調(diào)整到以高性價比為優(yōu)勢的中端市場，并在中端市場占有超過30%的市場份額。同時，將主要精力集中到五大業(yè)務上，提升李寧專業(yè)化形象；

3.新建快速反應的業(yè)務模式：為了提高零售能力和庫存管理效率，李寧采取了創(chuàng)新的供貨模式并建立了快速反應的零售業(yè)務平臺，李寧優(yōu)化了訂貨、補貨和存貨調(diào)配系統(tǒng)，并根據(jù)每天零售店的銷售情況預測需求，合理調(diào)配存貨，并調(diào)整供應鏈的產(chǎn)品開發(fā)風向和產(chǎn)量。

李寧有所好轉但仍然虧損：2012年-2014年，李寧的庫存金額分別下降了17%，15%，5%，庫存結構得到了優(yōu)化，新品銷售額和占總銷售比提升，售罄率和零售同比也隨之提升，銷售情況逐漸好轉，但依然沒有擺脫虧損的狀態(tài)。李寧仍然需要改變。

4.3 復蘇的原因：轉型“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”

行業(yè)回暖，李寧復蘇：經(jīng)過了行業(yè)形態(tài)的“關店潮”，主要運動品牌營收和凈利潤逐漸回暖。市場回暖，李寧逐步復蘇，應收賬款周轉天數(shù)及庫存周轉天數(shù)在行業(yè)內(nèi)下降明顯。

創(chuàng)始人李寧回歸：2014年底，沒能逆轉李寧局勢的職業(yè)經(jīng)理人金珍君黯然退任，創(chuàng)始人李寧回歸，擔任CEO，李寧回歸后，將公司口號由“讓改變發(fā)生”改回“一切皆有可能”，確立“提供李寧品牌體驗價值”的目標，公司由體育裝備提供商轉型為“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”；開通微博，與消費和密切互動，加強了用戶黏性；重啟多品牌戰(zhàn)略，獲得Danskin在中國大陸和澳門地區(qū)的獨家經(jīng)營權，推出自營品牌李寧YOUNG，并與小米合作推出新一代智能跑鞋。?李寧回歸的意義：

1.穩(wěn)定軍心：經(jīng)歷了連續(xù)虧損的李寧亟需穩(wěn)定軍心，一直陪伴著公司的創(chuàng)始人兼靈魂人物李寧是最佳人選；

2.李寧具有體育人優(yōu)勢：作為昔日的“體操王子”，李寧擁有作為體育人得天獨厚的資源和見解；

3.提升管理層決策的執(zhí)行力：空降的職業(yè)經(jīng)理人面對中國傳統(tǒng)本土運動企業(yè)李寧可能有水土不服的風險，使職業(yè)經(jīng)理人的決策缺乏執(zhí)行力，難以保證各部門合作運營效率，李寧的創(chuàng)始人身份以及長期以來對于公司和行業(yè)的了解可以使李寧公司的決策執(zhí)行力提高。

李寧回歸后公司向“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”轉型：以產(chǎn)品、渠道、零售運營能力為三大支柱，輔以多維度的營銷策略，致力于提供與數(shù)字化結合的李寧體驗式價值。

采取一系列舉措優(yōu)化渠道結構、提升渠道效率：

1.執(zhí)行單店差異化策略：李寧明確了店鋪分類，將店面分為綜合店和品類店，根據(jù)品類屬性提供靈活的購買體驗，

2.加強對經(jīng)銷商的支持和管控：截止2018年中，李寧核心品牌重點經(jīng)銷商共計31家，李寧通過對核心經(jīng)銷商的塑造和管理，把握了經(jīng)銷渠道的信息反饋，為其他經(jīng)銷商做出參照；

3.優(yōu)化渠道結構：李寧關閉虧損店鋪，改造低效店鋪，推進商店位置優(yōu)化和擴面整改，著力于開盈利能力強、具有體驗概念的大型店鋪，提升終端運營效率；

4.全渠道布局：開拓線上銷售渠道，完善線上線下一體化運營模式，為消費者帶來全渠道購物體驗。電商收入及收入占比逐年提高，2017年電商收入同比增長30.7%，電商收入占總收入的19.31%。

渠道結構的優(yōu)化和效率的提升帶來李寧周轉情況改善：2015-2017年李寧的庫存周轉天數(shù)由104天改善到79天，應收賬款周轉天數(shù)由69天改善到51天。

打造零售運營閉環(huán)：強化零售運營結構，提升商品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、貨品銷售組合、店面銷售、尾貨處理、現(xiàn)金回流六個方面的零售運營能力。

建立精準快速的商品研發(fā)上市、供給及銷售體系：

1.改革商品運營模式：結合市場調(diào)整長、短生命周期的產(chǎn)品組合，針對南北市場差異進行產(chǎn)品設計、組貨、折扣等一系列精細化管理；

2.加強單店的零售運營管理：完善精準快速的供應機制，建立以消費者需求為導向的單店訂貨模式，細化品類店的運營服務標準，升級智能化店務管理系統(tǒng)；

3.改善店鋪形象提升店鋪展示能力：根據(jù)不同市場開發(fā)不同形象的店鋪，滿足不同消費者的消費需求；

4.加強培訓提升終端銷售人員業(yè)務能力：通過李寧培訓體系進行線上線下一體化培訓機制提升“中國李寧服務+”的銷售、服務水平。

庫齡狀況優(yōu)化：2015年公司存貨金額由2014年的14.18億元降低到11.29億元并基本維持穩(wěn)定，2015-2017年，公司12個月以上存貨占比由28%降低到14%，7-12個月存貨占比由17%降低到11%。

公司盈利能力提升：2015-2017年，毛利率由45.0%提升到47.1%，凈利率由0.2%提升到5.8%。

同店和訂貨會情況好轉：2018年上半年整體同店銷售取得高單位數(shù)增長；特許經(jīng)銷商于訂貨會的李寧品牌產(chǎn)品訂單(不包括李寧YOUNG)連續(xù)19個季度取得按年增長。李寧2018年二三四季度訂貨會均實現(xiàn)同比10%-20%低段增長，于2018年6月份舉辦的2019年第一季度訂貨會獲得高單位數(shù)增長。

贊助體育賽事提升李寧專業(yè)化形象，聚攏消費者：李寧自主舉辦了“3+1”街頭籃球賽，聚集熱愛籃球的年輕人并傳播李寧的體育精神。2017年李寧10公里路跑聯(lián)賽分別在廣州、昆明、重慶、上海、寧波、西安和深圳等14個城市舉辦，參與人數(shù)近4萬人。

國際時裝周為李寧帶來爆炸式的關注度，將“潮流”“國際化”“李寧”“國貨”等標簽與李寧聯(lián)系起來，改變過往消費者對李寧的認識，強調(diào)了李寧國產(chǎn)運動品牌形象：2018年2月，李寧以“悟道”（國人之心悟，為人之正道）為主題在紐約時裝周辦了一場秀，成為國內(nèi)第一家登上時裝周的運動品牌。秀款大量運用“中國李寧”和“中國風”的元素，產(chǎn)品不乏對過去經(jīng)典運動服致敬的設計。紐約時裝周期間，李寧的百度指數(shù)迅速上升，遠超安踏、耐克和阿迪達斯，#中國李寧#的微博話題討論量達到7800萬。2018年6月，李寧以“中國李寧”為主題參加巴黎時裝周，再次強調(diào)了李寧作為中國本土品牌的潮流和國際化。