李寧多品牌之路的二次探索能否成功？

“我們寧可擠在這兒，也不放在北京的李寧總部。”

這是Danskin中國總經(jīng)理閆志剛在接受懶熊體育采訪時(shí)說的第一句話，Danskin的中國總部放在了上海制造局路紅雙喜大廈3層，遠(yuǎn)離北京亦莊的李寧營運(yùn)中心。

兩年前，李寧收購了這個(gè)具有100多年歷史的美國女子運(yùn)動(dòng)品牌。彼時(shí)的李寧，剛剛擺脫3年的低谷期，扭虧為盈，并且在此前的八年，均沒有收購過其他品牌。

重回正軌的李寧，需要在多品牌領(lǐng)域“一雪前恥”。畢竟，此前李寧收購的樂途、艾高、凱勝，都算不上成功。

Danskin，就是李寧證明自身運(yùn)營多品牌能力的一個(gè)全新戰(zhàn)場。而這一次，李寧選擇了新的戰(zhàn)術(shù)。

“我們有三個(gè)獨(dú)立：招李寧體系外的人，把總部獨(dú)立放在上海，我個(gè)人直接跟李董事長（李寧先生）匯報(bào)，”閆志剛表示，甚至在未來，Danskin要有自己的供應(yīng)鏈。

早在2016年簽約Danskin之前，李寧本人就確定了Danskin的運(yùn)營模式。“我當(dāng)時(shí)問他，你想要的是business（生意）還是brand（品牌），他毫不猶豫地告訴我，他要的是business，”閆志剛回憶起兩人第一次見面的情景。

想要生意上成功的李寧，變得更加務(wù)實(shí)了。

Danskin在1882年誕生于紐約，從芭蕾舞舞蹈服起家；上50年代推出多功能雙向拉伸尼龍緊身連褲襪，風(fēng)靡花樣滑冰和體操領(lǐng)域，又在此后的60年代推出生活休閑系列。

2007年，知名管理公司艾康尼斯收購了這個(gè)百年品牌，2016年10月18日，李寧公司和艾康尼斯達(dá)成合作，獨(dú)家經(jīng)營Danskin在中國大陸及澳門地區(qū)的業(yè)務(wù)。據(jù)懶熊體育了解，雙方合同價(jià)格大約是1億元人民幣。

“Danskin的機(jī)會(huì)大于挑戰(zhàn)，一個(gè)100多年的全球品牌，在日本開了500多家店，做了12年，”閆志剛表示。他在安踏剛剛收購Fila時(shí)就成為這個(gè)新品牌的一號(hào)員工，一直做到全國銷售運(yùn)營總監(jiān)，這段經(jīng)歷讓他積累了豐富的子品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。而在此前，閆志剛長年在耐克擔(dān)任區(qū)域銷售經(jīng)理，“辦公地點(diǎn)從沒出過（北京的）建國門、CBD�！�

選擇了在CBD的高樓大廈和晉江工廠都浸泡過的閆志剛，也反映了李寧對(duì)Danskin的訴求——保持品牌調(diào)性的同時(shí)，更加符合中國市場的需求。

上海K11，Danskin的中國首家門店就在這個(gè)藝術(shù)購物中心的地下二層。Danskin的兩邊，分別是UA和PUMA Select兩個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，前者主攻健身，后者是一個(gè)潮流系列。

夾在中間的Danskin呈現(xiàn)出一種復(fù)古的舞臺(tái)效果，店鋪里擺放著黑膠唱片和書籍。

目前，Danskin的產(chǎn)品線有5條，包括運(yùn)動(dòng)健身的STUIDO系列，時(shí)尚潮流的U-RHYTHM系列，針對(duì)職場白領(lǐng)日常需求的O-LEISURE系列，擁有美國DNA的DANCE系列以及日本的中高端瑜伽系列，其中3條產(chǎn)品線經(jīng)過更迭。

170平方米的門店里，左邊是運(yùn)動(dòng)生活產(chǎn)品，T恤的價(jià)格從320-480元不等。中間有幾件專業(yè)的連體舞蹈服，這個(gè)當(dāng)家的品類在中國市場只占了5%，價(jià)位在320-580元。門店右側(cè)，則是訓(xùn)練、跑步等專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，緊身褲的價(jià)格在480—620元之間，運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣售價(jià)420—480元。

不少皮膚衣、連帽衫、休閑運(yùn)動(dòng)服構(gòu)成了時(shí)尚和高端產(chǎn)品線，售價(jià)在880元、980元、1080元不等。在定價(jià)上，Danskin顯然已經(jīng)邁入了高端行列。

以運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣為例，耐克的價(jià)格在229-399元之間，lululemon的大部分款式在420元左右，但少數(shù)沖到了550元、650元，甚至850元的頂端。Danskin的價(jià)位在耐克、阿迪達(dá)斯、Fila之上，但在lululemon、迪桑特等品牌之下。

而消費(fèi)者愿意為高價(jià)買單的基礎(chǔ)在于——產(chǎn)品的專業(yè)性、時(shí)尚度以及品牌知名度和溢價(jià)空間。

因此，Danskin必須要為自己的定價(jià)說出一個(gè)故事。

“定價(jià)是主動(dòng)的，”閆志剛表示，“我們把女子運(yùn)動(dòng)作為優(yōu)勢，以一個(gè)100多年美國品牌的角度，去考慮中國女性的膚色、體型，面對(duì)中國的中產(chǎn)階級(jí)�！�

Danskin在日本定位是高端瑜伽，在巴西偏向于集體舞蹈，在韓國、英國又是一個(gè)女性健身品牌。中國的Danskin并沒有進(jìn)口總部的產(chǎn)品，而是自己根據(jù)市場需求研發(fā)生產(chǎn)。

李寧2017年財(cái)報(bào)對(duì)Danskin的描述是“舞蹈和瑜伽時(shí)尚健身產(chǎn)品”。在李寧的品牌矩陣中，包括紅雙喜乒乓球產(chǎn)品，艾高戶外運(yùn)動(dòng)用品，凱勝羽毛球產(chǎn)品和樂途運(yùn)動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品。Danskin是李寧在高端品牌中的一個(gè)補(bǔ)充，也填補(bǔ)了女子運(yùn)動(dòng)的不足。

閆志剛承認(rèn)，目前Danskin的心智還不精準(zhǔn)，這就意味著，當(dāng)提到Danskin時(shí)，消費(fèi)者無法產(chǎn)生具體的聯(lián)想。而lululemon能夠和瑜珈直接關(guān)聯(lián)。

“我們不能太貪心，要聚焦，做漂亮的專業(yè)運(yùn)動(dòng)，再帶一點(diǎn)休閑的，”閆志剛表示，未來Danskin的產(chǎn)品一半主打?qū)�業(yè)運(yùn)動(dòng)，一半是休閑產(chǎn)品。

這種定位也讓Danskin得以進(jìn)入一線城市的一線商圈，目前Danskin在中國10家門店均是如此。

“這些商場很難進(jìn)，我們就死磕，”閆志剛說，“我們工作人員去聊，都是剛性的東西，銷售額，扣點(diǎn)，我都去聊軟的，商品差異化、營銷差異化�！�

但兩年10家店的速度絕對(duì)算不上快，和Danskin幾乎同時(shí)進(jìn)入中國市場的JOMA，在2016年被吉利集團(tuán)收購歐后，兩年內(nèi)開出了250家門店，其中直營的有230家。

這個(gè)在西班牙主打足球的品牌，在中國主打運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，價(jià)位在安踏、李寧之上，F(xiàn)ila之下。JOMA中國CEO葉齊此前接受懶熊體育采訪時(shí)表示，JOMA進(jìn)中國的前兩年主要做商品（規(guī)劃落地）、終端建設(shè)和零售培養(yǎng)三方面工作，但在品牌建設(shè)和品牌推廣方面會(huì)下更多功夫。

相比數(shù)量，閆志剛更在乎店效，他和團(tuán)隊(duì)花了一年的時(shí)間才開了第一家店，“Danskin業(yè)務(wù)發(fā)展比我想得慢，現(xiàn)在店效還不算理想，現(xiàn)在十幾萬（每月），目標(biāo)是20萬元以上，”他希望在摸索出單店模式之后，積累口碑效應(yīng)，再大舉擴(kuò)張。

可以參考的是，根據(jù)上半年業(yè)績，F(xiàn)ila的單月店效約在50多萬元，而Lululemon更是高達(dá)340萬元。

這也決定了Danskin在營銷上的小心翼翼——沒有代言人，也沒有大型活動(dòng)，但有1000多個(gè)VIP會(huì)員，平時(shí)會(huì)在門店里舉行一些運(yùn)動(dòng)、化妝舞會(huì)、插花課等小班課活動(dòng)。

相比大手筆的營銷投入，Danskin用最直接的方式與消費(fèi)者溝通。DTC（直接向消費(fèi)者出售）正是各大品牌在過去幾年不斷投入的業(yè)務(wù)。

“我經(jīng)常去門店和消費(fèi)者聊天，我們店員每天在群里說，消費(fèi)者今天買了什么，為什么買，比如衣服扣子位置不對(duì)，我們就馬上讓設(shè)計(jì)師改，”閆志剛希望構(gòu)建一個(gè)快速反應(yīng)機(jī)制，這能保證產(chǎn)品及時(shí)反饋消費(fèi)者的需求。

在他的認(rèn)知里，產(chǎn)品是第一位的，“產(chǎn)品+營銷+運(yùn)營+管理，是1+0+0+0，有了1才有0，1沒有做好，0一大堆，都是沒用的。”Danskin顯然還處于打磨“1”的階段。

他帶領(lǐng)著一個(gè)20多人的小團(tuán)隊(duì)，這里的人已經(jīng)快速更迭了50%。他希望永遠(yuǎn)保持這個(gè)規(guī)模，用靈活彈性的扁平組織來應(yīng)對(duì)外界迅速的變化。

在Danskin身上的小心謹(jǐn)慎，是李寧花了15年才買到的運(yùn)營多品牌的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2003年，李寧拿到KAPPA在大陸和澳門的獨(dú)家代理權(quán)，2005年與艾高（AIGLE）成立合資公司，次年以3.05億元收購紅雙喜57.5%的股份，并以近4億元的拿下樂途（Lotto）未來20年中國業(yè)務(wù)特許經(jīng)營權(quán)。

在這些子品牌中，只有2006年開始就由中國動(dòng)向獨(dú)立經(jīng)營的KAPPA經(jīng)歷過輝煌。得益于時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的差異化，更受益于中國運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)剛剛起步的東風(fēng)，KAPPA得以用跑馬圈地的原始方式，用五彩斑斕的T恤橫掃中國的大街小巷，營收一度達(dá)到40億元左右。

艾高和樂途就在這樣的風(fēng)潮下模仿起了KAPPA的擴(kuò)張方式。

2009年，李寧正式開展樂途品牌運(yùn)營。2004年就加入李寧的伍賢勇成為樂途負(fù)責(zé)人。第一年，樂途就在全國53座城市開出171家店，其中直營58家，獲得7600多萬的收入。

“業(yè)務(wù)雖然仍處于負(fù)盈利狀態(tài)，但虧損已控制在預(yù)算范圍內(nèi)……計(jì)劃Lotto(樂途)品牌在未來兩至三年內(nèi)取得良好的發(fā)展，”李寧在當(dāng)年財(cái)報(bào)中表示。

在市場競爭尚不激烈時(shí)，跑馬圈地確實(shí)能在前期取得奇效，畢竟消費(fèi)者的唯一購物渠道就是實(shí)體店，而他們的可選擇范圍也算不上太多。

但在市場愈加飽和時(shí)，這種單一的擴(kuò)張就是硬幣的另一面。品牌尚未找準(zhǔn)定位，商品還沒來得及優(yōu)化，渠道的拓展只能帶來無效客流，而不能轉(zhuǎn)化為購買力。如果此時(shí)調(diào)整，過多的門店則更是沉重的包袱。

2010年，運(yùn)營第二年的樂途開始重新定位品牌，并全面落實(shí)娛樂營銷、加大渠道拓展。到了年中，樂途開始調(diào)整，強(qiáng)調(diào)零售盈利能力，但全年收入仍然只有9000多萬元，品牌認(rèn)知度也只獲得18.7%的增長，這都遜于李寧的預(yù)期。

2011年，近1.2億元的營收成為樂途的“巔峰”，這和李寧的期待相距甚遠(yuǎn)。

李寧開始在2012年尋求調(diào)整，與Lotto Sport訂立補(bǔ)充協(xié)議，將樂途特許權(quán)的終止日期從2028年年底提前至2018年12月31日，也就是說，20年的特許經(jīng)營時(shí)間在經(jīng)營5年后就被砍半。

至此，李寧也沒有再公布樂途的收入，樂途的收入從2013年開始被計(jì)入“其他品牌”，店鋪關(guān)閉，生意轉(zhuǎn)向線上渠道，生產(chǎn)、研發(fā)和銷售等環(huán)節(jié)放權(quán)予李寧上海電子商務(wù)。

而包括樂途、艾高、凱勝在內(nèi)其他品牌占李寧集團(tuán)總營收的比例還在不斷下滑，從2012年的3.1%到次年的2.2%，再到2014年的1.7%，直到去年首次低于1%，僅剩下0.6%。

誠然，2012年爆發(fā)的行業(yè)庫存危機(jī)讓幾乎所有品牌都遭遇下跌。但幾乎和樂途同一時(shí)間段進(jìn)入中國市場的Fila卻在之后獲得了成功。

2009年，安踏收購了Fila的中國商標(biāo)權(quán)及業(yè)務(wù)。一開始，F(xiàn)ila也經(jīng)歷了搖擺不定的定位，一度模仿KAPPA，挨著KAPPA開店，但在KAPPA衰落之后，F(xiàn)ila又把Lacoste作為新的對(duì)標(biāo)，并以舒適為剛需，突破了地域和季節(jié)的限制。而意大利風(fēng)格的簡潔設(shè)計(jì)讓Fila易于搭配，消費(fèi)者喜歡買成套的產(chǎn)品，這意味著高客單價(jià)和店效。

在經(jīng)歷了前五年的虧損之后，F(xiàn)ila從2013年開始大踏步向前，門店不斷擴(kuò)張，并將產(chǎn)品線拓展到兒童、潮流、專業(yè)運(yùn)動(dòng)。到今年上半年，F(xiàn)ila已經(jīng)擁有1284家直營店，營收更是在去年突破50億元。這證明了多品牌運(yùn)營的市場空間和可行性，也讓其他國產(chǎn)品牌看到了希望。

時(shí)隔八年，李寧再度選擇了Danskin作為這項(xiàng)生意的新試驗(yàn)。

和2008年一樣，2016年的李寧同樣處在上升期。但不同的是，這是經(jīng)歷過最低潮之后的攀爬，李寧更懂得合理有效地分配資金和資源。李寧本人也重返公司日常管理，李寧更加具有凝聚力。

而運(yùn)動(dòng)行業(yè)也在這八年間發(fā)生巨變——安踏在2011年超越李寧成為國產(chǎn)第一大運(yùn)動(dòng)品牌，F(xiàn)ila的成功讓多品牌收購成為中國運(yùn)動(dòng)品牌的風(fēng)潮，新零售橫空出世，和消費(fèi)者的溝通方式發(fā)生了前所未有的改變，細(xì)分運(yùn)動(dòng)市場也逐漸興起，運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)盛行。

體育行業(yè)也終于從追求“先大后強(qiáng)”演變?yōu)椤跋葟?qiáng)后大”，擺脫了對(duì)跑馬圈地的迷思，精減渠道，進(jìn)而更加注重零售效率。

在這個(gè)大背景下，李寧低調(diào)運(yùn)營著Danskin。

“合理謹(jǐn)慎的運(yùn)用資源投入有商機(jī)的運(yùn)動(dòng)品類市場，包括投資Danskin品牌……品牌渠道拓展現(xiàn)階段仍以測試為主……未來，品牌將以數(shù)字化渠道推廣為主，傳遞品牌價(jià)值觀，通過日常聯(lián)系加強(qiáng)與消費(fèi)者溝通的紐帶，”李寧在2018年年報(bào)中表示，這和過去形成鮮明對(duì)比。

如果Danskin能夠成功，對(duì)李寧集團(tuán)而言也將大有裨益，李寧目前的一大挑戰(zhàn)正是零售運(yùn)閆志剛心目中的節(jié)奏是這樣的，當(dāng)單店月均店效達(dá)到35萬元，即一年店效400多萬時(shí)，再擴(kuò)張到3、400家店，以此達(dá)到15億元左右的規(guī)模。

“Danskin的十年規(guī)劃會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段，現(xiàn)在是1.0，明年年中是2.0，未來可以做男子、鞋和童裝，然后快速發(fā)展，4.0就是做多個(gè)Danskin的子品牌，”閆志剛表示。

李寧本人用一種寬容的心態(tài)來看待這項(xiàng)新業(yè)務(wù)，“女子算是李寧最薄弱的市場，目前我們還是處在摸索階段，怎么找到品牌定位產(chǎn)品定位，今年到年底會(huì)繼續(xù)嘗試，”李寧本人說。

入華兩年，Danskin仍在尋找爆發(fā)的拐點(diǎn)，期待拐點(diǎn)一旦到來，Danskin就能翩然起舞。

“別著急，”這也是李寧本人對(duì)Danskin說的最多的一句話。