重新執(zhí)掌公司的李寧 靠這三招扭虧為盈

被庫存和輿論壓迫近三年的李寧品牌，在創(chuàng)始人李寧本人重新執(zhí)掌公司后，如今終于出現(xiàn)了一些復興的苗頭：

根據(jù)近期發(fā)布的2016年度業(yè)績報告顯示，李寧集團全年營收80.15億元，凈利潤達6.43億元，同比增長4395.5%。

從營運狀況看，以吊牌價計算，特許經銷商于訂貨會的李寧品牌產品訂單連續(xù)14個季度取得按年增長。

一個顯而易見的信號是：創(chuàng)始人李寧正帶領公司走出陰霾，運動品牌李寧開始復蘇。

(李寧集團創(chuàng)始人兼CEO李寧)

事實上，自2004年集團上市以來，李寧就逐漸下放權力給了職業(yè)經理人，而公司業(yè)績卻猶如過山車一樣直線降落。尤其是在行業(yè)遭遇寒冬之后，2012-2014年期間，集團連續(xù)三年虧損，累計超過31億元。直到2014年底，年過半百的李寧重新接管公司，才使其有所好轉。

不能否認的是，一年時間從虧損31億到凈賺6.43億元，這個增長用“巨大”來形容毫不為過。那么，這一年李寧到底是如何實現(xiàn)“自我救贖”的？

優(yōu)化供應鏈 夯實管理基礎

從某種程度而言，供應鏈管理在李寧公司占據(jù)著舉足輕重的地位，可以說，其變革的成敗系于供應鏈管理的變革。

一直以來，李寧公司都是把物流和配送業(yè)務外包給第三方，在生產方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產贊助產品以及保密要求高的產品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價值鏈和供應鏈上的整合者。因為，李寧公司認為，對供應鏈的管理，就是對需求的管理。

實際上，李寧公司的經營模式很像做期貨：產品設計出來后，先開訂貨會，經銷商來下訂單。訂單來了之后，李寧發(fā)給加工廠，加工廠進行統(tǒng)計、合并、編號、計算成本后，再發(fā)給材料供應商、輔料商，然后由物流供應商配合流通工作。

目前，李寧公司供應鏈管理的目標是從供應鏈的整體價值最大化出發(fā)，建立敏感型的整合供應鏈，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應，同時不斷提高整個供應鏈的效率。

(李寧公司供應鏈流程圖)

在該模式下，李寧實現(xiàn)了從“輕公司”變成“快公司”的戰(zhàn)略轉型，將品牌設計中心、原料供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，優(yōu)化供應鏈管理，實現(xiàn)降本增效，并達到了以下成效：

① 形成利益共享體。李寧從供應鏈的整體價值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認同李寧發(fā)展戰(zhàn)略、相信與李寧“綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應商，共同組建工業(yè)園。在優(yōu)化自身的同時，帶動利益伙伴共同發(fā)展，有效整合上下游資源，打造以需求為導向的供應鏈管理模式。

從另一個角度看，工業(yè)園形成的快速供應鏈，也將李寧及其供應商緊緊聯(lián)系在一起，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共享體，保障未來發(fā)展。

② 搶占市場先機。通過產業(yè)供應鏈的有效整合，李寧可以敏銳地捕捉市場需求的變化，并快速響應，以獲得市場寶貴的時間先機。

供應鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。據(jù)了解，改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數(shù)約為70天左右，效率大為改觀，這也成為李寧公司高毛利率的一個有力支撐因素。

③ 提高物流運作效率。供應鏈的集中化，配套的物流環(huán)境將方便李寧的物流直發(fā)項目運作，針對零售需求及產品屬性采取差異化物流配送模式，整合物流資源，有效降低了物流費用及縮短在庫及運輸時間。

之前，李寧在全國設立了多個大倉，用來儲存和流轉供應工廠與經銷商的貨品;而供應鏈集中之后，取消大倉就成為一種趨勢，這將有效地減少物流環(huán)節(jié)，并減少倉儲費用，提高供應鏈環(huán)節(jié)的反應速度。

④ 完成供應鏈整體升級。由品牌商牽頭，以訂單為保障，合作利益風險共享為原則，在生產流程中，與各合作供應商實行“零距離接觸”，使得品牌商及其合作伙伴由早期簡單的貿易關系和互相競爭擠壓的關系轉而形成合作聯(lián)盟，并從產能、設備等方面全面完成產業(yè)供應鏈的整體升級。

總之，敏感供應鏈模式不僅保證了供應商的訂單，還使品牌商的供應鏈布局更貼合市場，對市場做出更快反應;同時，也化解了金融危機下成本上漲的壓力，創(chuàng)立了一個多方共贏的局面。

擁抱互聯(lián)網 加快轉型發(fā)展

① 打造智能化倉庫管理。為提高供應鏈效率，李寧公司在其新建的大型物流中心部署了Infor WMS倉庫管理解決方案，并與公司的鞋/服工業(yè)園協(xié)同發(fā)展，以滿足服裝物流需求，提高物流響應時間、提高整體作業(yè)效率和準確率，實現(xiàn)公司的供應鏈一體化。

Infor WMS倉庫管理系統(tǒng)方案之所以獲得李寧公司的青睞，主要歸功于Infor解決方案豐富靈活的系統(tǒng)功能，特別是其靈活的庫存管理規(guī)則和配貨策略、換季品處理規(guī)則、唯一碼管理等功能可以支持李寧公司的大型物流中心的多種業(yè)務模式。

此外，Infor還對李寧公司的物流系統(tǒng)進行深入調研，并與其管理層、物流運作團隊、獨立顧問和自動化設備提供商進行緊密溝通，力圖提供一個定制化的倉庫管理解決方案。

② 提高精細化管理水平。李寧公司在內部建立起一套先進的集成的ERP系統(tǒng)，并向全國各地經銷商大力推廣其自主研發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)，從而彌補了ERP零售數(shù)據(jù)的缺乏，向下集成了零售系統(tǒng)。

通過選用物流配送管理系統(tǒng)，彌補SAP系統(tǒng)物流數(shù)據(jù)的短板，先期構建聯(lián)結北京市63個專賣店的物流信息中樞，提高專賣店各品種商品的配貨效率，減少庫存量，優(yōu)化運力資源，進而將全國的近3000家經銷點、公司的物流中心與企業(yè)的ERP互聯(lián)，從而達到了整個公司在物流方面成本的降低與高效率的運作。

簡而言之，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。李寧公司的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經濟時代市場競爭的需要，有助于提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度。

③ 構建數(shù)字化運營體系�；ヂ�(lián)網終端直接連接消費者，電商能力最終將影響李寧公司未來數(shù)字化生意模式的構造。對于李寧而言，電商的意義并不只是營收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費者需求的運營體系。

為了更加直接獲取數(shù)據(jù)，從2014年開始，李寧電商開始調整自營占比，由此前的40%增加至80%，未來仍將維持較大比重。

據(jù)了解，李寧自營的天貓旗艦店85%的SKU為線上線下同款。對于線上經銷商來說，李寧電商要求所有經銷商重點商品根據(jù)李寧品牌發(fā)布的價格政策進行零售，不單保護線下經銷商的利益，更是為了市場的健康發(fā)展；同時，線上的各條業(yè)務線根據(jù)銷售數(shù)據(jù)即時調整補貨節(jié)奏。

這樣一來，整個電商看上去就像是李寧公司的先遣部隊。但自營極具挑戰(zhàn)，涉及從商品規(guī)劃、設計、定價到銷售的整個過程，需要合理控制成本，計算利潤。

多元化發(fā)展 融入年輕群體

運動品牌的生死，很大程度上在于年輕人是否認同你的品牌。李寧作為一位超過50歲的大叔，在重新回到第一線之后，開始了融入年輕人以及與年輕人互動的各種活動中。

① 開微博賣萌。首先，李寧開通了微博，賣力提高曝光度。刷微博、賣萌、寫雞湯，這個潮大叔絲毫不輸年輕人。

截止今年4月16日，李寧的微博粉絲數(shù)達264萬，這對一個企業(yè)家而言，已經很不錯了。

對此，小編只想說，老爺子為了挽救公司真是操碎了心！

② 頻繁參加活動。除了微博，最近李寧還頻繁參加各種他原本不喜歡的活動和應酬。

比如，為公司贊助的2015-2016賽季中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(CBA)全明星賽開球，出現(xiàn)在騰訊守護寶貝公益計劃現(xiàn)場，甚至帶著女兒參加深圳馬拉松比賽。

③ 聯(lián)手小米實現(xiàn)轉型。在李寧重執(zhí)掌公司之后，李寧在科技和互聯(lián)網方面不遺余力的進行研發(fā)和推進。

例如，李寧公司與小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技的戰(zhàn)略合作，雙方將共同打造新一代智能跑鞋，并探索大數(shù)據(jù)健康領域，這一舉措標志著李寧公司從傳統(tǒng)體育鞋服品牌轉向智能運動領域。

總之，經過上述三個主要戰(zhàn)略的發(fā)展，李寧終于在連續(xù)虧損之后迎來了快速發(fā)展的曙光。未來，李寧又能否重回往日的輝煌，讓我們拭目以待吧。

補點料

李寧品牌的起起落落

第一階段：

1990年——誕生。李寧為亞運會代言，收到1500萬元訂單。

2004年——上市。在香港上市，業(yè)績連續(xù)6年保持高速增長。

2006年——加速。與奧尼爾建立合作，在籃球產品上賺足口碑。

2008年——沖刺。李寧舉著火炬在鳥巢奔跑，振奮人心，公司在國內市場份額超過50%。

2009年——雄霸。總營收達83.87億元，超過阿迪達斯，成為國貨運動品牌老大。

2010年——問盛�？偁I收94.78億元。

第二階段：

2012年——虧損。虧損高達31億元，門店數(shù)量從8255家銳減至5671家。

2014年——虧損。公司虧損5.86億元，存貨10.9億件，逼近上市10年來最高點，是本土唯一虧損的運動品牌企業(yè)。

第三階段：

2015年——平衡�？偸杖�70.89億元，同比增長17.2%，自2011年來首次盈利。

2016年——復興。全年營收80億元，凈利潤達到了6.43億元，同比增長近44倍。