回購庫存、渠道變革：李寧最后的機會

　　李寧體育用品有限公司(下稱李寧公司)始終是中國所有運動服裝企業(yè)的學習對象——在其攀登頂峰的時候如此，在其跌入低谷時仍是如此。

　　3月底，李寧公司將公布2012年財報，按其在去年12月17日發(fā)出的預警公告，這將是李寧公司上市八年來的首次虧損。根據財報，2012年上半年李寧公司收入為人民幣38.8億元，凈利潤同比下跌85%至0.6億元，僅是匹克凈利潤的四分之一，與安踏的7.7億元比更是相距甚遠。

　　多位業(yè)內人士認為，李寧問題的根源在于，當整個行業(yè)增速下滑并出現飽和跡象的時候，先前以批發(fā)為核心快速建立營銷網絡、搶占市場份額的業(yè)務模式，已不合時宜。在李寧業(yè)績預警報告中，董事會亦承認，“過度擴張導致經銷商庫存增加，對零售店鋪的店效和盈利能力造成不利影響，并導致他們的現金流和財務狀況持續(xù)惡化。”

　　更嚴重的是，許多經銷商已很難通過改善內部經營的方式解決庫存問題，這對李寧公司渠道的打擊是致命的。

　　兩年來，李寧公司不斷嘗試走出低谷，找到與渠道、消費者相處的有效辦法，甚至換掉了領導公司長達11年之久的總裁張志勇。2012年7月， TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。在金的帶領下，公司完成了架構大調整，并投入巨資展開渠道復興計劃，包括支持經銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網絡以及重整個別參與者的應收賬結構等一系列舉措。

　　近期，李寧公司董事會通過了公開發(fā)售可換股證券的提議，將籌集約18.5億港元至18.7億港元資金，用于落實整體變革的計劃。

　　但業(yè)內更為關心的是，李寧目前是否已經利空出盡，還是仍然處于危機當中?另外，緊隨李寧之后，依靠相同增長方式而崛起的安踏、匹克、361度等從2012年起也出現了庫存增高、利潤走低的危險信號。在這種情況下，李寧公司能否摸索出一條有效管理渠道、提升品牌附加值的新路，對整個運動服裝行業(yè)意義重大。

　　李寧本人告訴《財經》記者，他意識到市場留給公司的時間已越來越少，公司計劃在2013年底之前完成渠道復興計劃，屆時庫存將控制在合理的范圍內。

　　“李寧模式”陷阱

　　李寧公司，成也渠道，敗也渠道。

　　明星體操運動員李寧在1990年創(chuàng)辦了李寧公司，當時的運動服裝品牌都只能在國營百貨商場銷售。李寧則率先引入加盟商，采取特許經營的模式，將門店迅速開遍了所有一線城市。2004年李寧公司上市，之后李寧就很少參與公司具體管理。2009年6月，在做了腰椎手術之后，李寧更是將公司全權交給職業(yè)經理人打理，本人只在一年四次的董事會上露面。

　　李寧締造的模式在張志勇手上得以很好地繼承和發(fā)揚。福建希尼亞服裝有限公司總經理張炳良在接受《財經》記者采訪時表示，這種“批發(fā)+特許經營”的模式同樣被安踏、特步等公司沿用，經銷商訂好貨后，品牌商生產完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷售。

　　這種模式對品牌商來說成本低、風險小，使得企業(yè)快速擴張成為可能，但缺點是導致品牌商對產品的銷售終端和價格幾無控制，也遠離了消費者的真實需求。

　　2009年是李寧公司最輝煌的時候，受益于奧運等因素，當年李寧在中國市場超過了阿迪達斯，增速達25.4%，而同年的行業(yè)平均增長率為12%。但問題在于，貨不在消費者手上而是在經銷商的倉庫里。

　　山東一名經銷商告訴《財經》記者，當時李寧公司甚至要求“要按不同的人流方向開店”，平均每一季度的訂單都要求增長15%，如果經銷商反對，那么在同一街區(qū)很快就會開出一家新的李寧店來搶生意。2009年，李寧門店達到7249間，但有15%左右的經銷商實際只控制一家門店，批發(fā)的意義幾不存在。

　　這種以瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的簡單增長方式，是李寧當時成功的關鍵。但渠道壓力亦由此沉積。李寧本人也曾反思，過去的增長方式比較初級，并且?guī)�來了惡性競爭和供大于求�?

　　危機終于出現。導火索源自李寧市場份額超越阿迪達斯所釋放出來的錯誤信號，這讓公司管理層認為民眾的消費心理已經趨向成熟，不再一味追求國際品牌。2010年，以啟用新標識為標志，管理層拋出品牌重塑戰(zhàn)略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標時，公司召開董事會，在桌上擺四個備選的LOGO，讓李寧來“出個主意”。望著桌上的備選標識，這位許久不在公司露面的創(chuàng)始人說：“今天能不能不選?我腰痛�！�

　　品牌重塑戰(zhàn)略進一步加劇了渠道的庫存壓力。換標，一方面增加了新庫存，另一方面令老庫存更無出路，與此同時，新的產品定位和新開的店鋪又不受歡迎。一時之間，李寧公司的整個經銷體系慌不擇路。

　　李寧的競爭對手們乘機而上。2010年，李寧盈利首次被安踏超過。但服裝零售專家馬崗對《財經》記者表示，安踏并不值得借鑒，因早年對渠道管控較為嚴格的安踏在擴張時期延續(xù)了李寧的老模式，即盲目地開店和壓貨。2010年，安踏門店數量增加了958家，遠高于李寧，并在2011年提出更激進的“萬店計劃”。

　　到2012年，已不是李寧一家公司的問題，而是國內運動服裝行業(yè)整體出現了徘徊不前、低迷不振的不良現象。有業(yè)內人士認為，國內運動服飾的需求不旺是一方面原因，但對國內品牌來說，“李寧模式”是困境根源，因為大部分業(yè)績下滑的運動品牌均由渠道的惡性擴張導致。

　　2012年安踏、361度、匹克等公司業(yè)績均出現了下跌。安踏2012年營業(yè)收入同比下降14.4%，而存貨則較2011年增長了11.17%;361度2012年利潤同比下滑了38%;匹克去年關店達千余家。

　　面對庫存，多數運動服裝公司的辦法都是打折、關店、開工廠店，但他們很快發(fā)現，舊的庫存清理掉，新的庫存又來了，該怎么根治?國內運動品牌商業(yè)模式的締造者——李寧公司已做了兩年變革。

　　兩年變革

　　李寧公司的變革始自上一任CEO張志勇，他提出了正確的理念和方向，但沒有魄力打破舊的體系，最終未能挽救頹勢。

　　換標事件之后，李寧逐漸回歸了公司管理。2011年的李寧公司年會上，李寧花了頗長的時間指出了公司存在的問題：停止在專業(yè)體育和運動時尚之間的搖擺，專注于體育。他還提出“李寧首先要是一個品牌公司而不是一家賺錢公司”的期望。

　　但一年過去了，公司的情況并沒有明顯起色�！肮�司經歷的都是簡單的、治標不治本的變化，仍然沿用以前的習慣和框架，只能慢慢改良�！币晃焕顚幥叭胃吖芨嬖V《財經》記者，公司在過度擴張時期從外部大量引入“空降兵”，這種“空降兵”文化讓企業(yè)內部內訌不斷，搖擺不斷，但卻并不能很好地推動變革。

　　曾在李寧公司內部紅極一時的“PPT項目組”的命運就是一個例證：張志勇曾在公司設立PPT項目組，即利用IT系統(tǒng)，通過零售企業(yè)與生產企業(yè)的合作，將生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理，可規(guī)避庫存問題使得供應鏈協(xié)同發(fā)展，將供應鏈最短縮至14天。但實行PPT模式意味著從產品設計、供應鏈、零售商的改造以及工廠流水線的改建等均需變革，各方利益將被波及。最終該項目成為眾矢之的，直至被雪藏。

　　另一個例子是，張志勇曾試圖進行渠道改革，多次推動經銷商兼并整合，希望改善經銷商不自營、過于分散的弊端，但總是因為經銷商反響過激而放緩。

　　上述高管稱,張志勇希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤，守成多于開拓的張志勇已經不適合作為一個改革者出現。

　　從2011年初到12月，李寧公司的股價跌去61.5%，同時大批高管離職。形勢迫使李寧尋找一個鐵腕角色重整公司。2012年2月，李寧引入私募股權投資者TPG作為戰(zhàn)略投資方，同年7月，TPG合伙人、現任公司執(zhí)行副主席金珍君，成為李寧變革真正的操刀者。

　　解決庫存，重建與經銷商的關系是李寧公司重獲生機的第一關。一位經銷商告訴《財經》記者，李寧現有大經銷商共52家，控制著7300家左右的門店。截至2012年6月，公司庫存已達11.38億元，而壓在經銷商環(huán)節(jié)的應收賬款高達25億元。

　　金珍君稱，針對小經銷商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。而對于部分大經銷商，則承諾原有欠款將以折扣價格回收庫存來抵消一部分。經過試點之后，李寧推出了一項14億-18億元的渠道復興計劃，用于回購存貨，凡是新貨比例達不到60%-75%的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。

　　上述經銷商稱，單純的回購庫存只會讓現有的經銷商三分之一拿錢跑路，三分之一留下來，三分之一隨時準備改變�！捌放粕�、經銷商、加盟商本身就是三角博弈關系，利益導向不一致，你回購我正好解套而去�！�

　　張炳良稱，由于地租上漲厲害，加上加盟費、訂貨費、人力費，平均下來一個普通加盟商的平效(終端賣場效率)是每年每平方米1萬元，而優(yōu)衣庫則是7.2萬元。

　　這意味著，只要公司的經銷體系超過三個層級，加盟商就幾乎賺不到錢。“回購只是保證經銷商不死，不讓經銷商徹底對李寧失去信心，從而留出變革時間。”

　　要想真正留住經銷商，最好的辦法就是優(yōu)化渠道運營能力，讓他們有錢可賺。

　　2012年，李寧整合了256家低效率的單店分銷商，并推出了新的經銷商策略和政策，即由規(guī)模增長向零售效率提升轉變。同時，鼓勵經銷商發(fā)展自營店，并對自營業(yè)務和批發(fā)業(yè)務分開考核。據李寧公司稱，目前李寧的經銷商體系是高效運營的，已經實現了扁平化，沒有中間環(huán)節(jié)。

　　運動100市場總監(jiān)陳寅告訴《財經》記者，金珍君曾成功助達芙妮轉型，此次李寧的渠道轉型，無外乎向達芙妮學習：提高直營比例，提高在經銷渠道的話語權，使管理扁平化。事實上，這也是整個運動服裝行業(yè)未來的趨勢。

　　一位李寧公司內部高層人士評價說，2012財年的虧損不能認為是改革的失敗。相反，這是改革深入后必須付出的代價，標志著李寧觸底反彈，利空出盡。從財務上說，把更多包袱一次性放在舊的財年，也能讓公司新一年的改革可以輕裝上陣。

　　告別自己

　　1月25日，李寧公司公布融資計劃，擬融資18.7億港元用于包括落實整體變革計劃在內的公司發(fā)展。李寧本人在發(fā)布會現場多次強調，體育用品商依靠門店規(guī)模來獲得銷售額增長的時代已經結束，李寧公司從過去以批發(fā)為導向，正在轉向以零售和體育營銷為導向的戰(zhàn)略模型，即“零售+品牌”模式。

　　2012年8月加入李寧公司的供應鏈副總裁鄧紅兵告訴《財經》記者，這種模式需要高效的渠道控制，以及能對終端進行快速反應的供應鏈體系做支撐。李寧公司下一步的重點將是供應鏈優(yōu)化，亦是融資18.7億港元的用途之一�！盁o論消費者在終端店鋪里購買了何種型號的產品，我們都可以在第一時間對此有所了解，從而快速收集市場信息，分析產品的暢銷性、消費者的購買行為和購買習慣，真正地做到消費者導向�！�

　　服裝零售專家馬崗稱，與該行業(yè)的領先者耐克和阿迪達斯相比，李寧公司的問題主要在兩個方面：渠道和供應鏈反應效率低下以及品牌溢價能力弱，這也是國內整個體育服裝行業(yè)都面臨的問題。

　　阿迪達斯也曾因為高估訂單產量而造成庫存高漲，但由于品牌好，經銷商體系不至于崩潰，只要謹慎訂單，就能壓制庫存，而對于品牌溢價弱的本土運動品牌商來說，一出大問題，經銷商立刻改換門店。在這一點上，李寧公司甚至需要向它的“晚輩”學習，如堅持籃球裝備開發(fā)及籃球賽事贊助的匹克。

　　多位業(yè)內人士認為，與某一項運動緊密結合的專業(yè)運動裝備生產商將是未來運動品牌的發(fā)展方向。

　　李寧過去在籃球、羽毛球和乒乓球之間來回搖擺，無法確定自己的品牌核心。2012年李寧宣布成為CBA裝備贊助商，覆蓋2012/2013至2016/2017賽季。盡管外界瘋傳的李寧公司五年20億元贊助費實屬天價，但至少李寧明確了回歸體育的戰(zhàn)略重點。

　　李寧本人表示，中國體育行業(yè)將迎來下一個黃金十年，即：在中國城鎮(zhèn)化的發(fā)展過程中，體育消費和體育文化將成為最重要的消費增長空間。他認為，下一輪競爭中比拼的不再是開店多少，而是零售能力和體育營銷能力。

　　國家體育局資料顯示，中國體育產業(yè)增加值不到GDP的1%，國人人均體育消費是歐美的10%，如果能達到50%，將形成一個年超2萬億元的巨大市場。

　　“整個行業(yè)將迎來大洗牌，就看哪一家品牌改革更堅決。” 馬崗說。安踏、匹克在內的品牌商已經開始控制訂單并調整渠道，而361度、特步等直至2012年還在悄悄開店，希望在對手收縮時占領市場。相比之下，已經做了兩年變革的李寧無疑更顯堅決。

　　此外，在大的變革政策之下，李寧亦開始積極拓展運動服裝之外的行業(yè)市場。2月27日，李寧探索作為戶外品牌正式亮相第九屆亞洲運動用品與時尚展。該品牌去年已在京開出第一家直營店，今年計劃開店60家-80家。

　　近兩年，與國內運動服裝行業(yè)徘徊不前形成鮮明對照的是，戶外服裝市場的同比增幅均保持在兩位數左右。國內首家戶外品牌上市公司探路者，2012年營業(yè)收入為11億元，同比增長47%;利潤為1.7億元，同比增長更是高達59%。

　　戶外品牌市場正在分流運動服裝市場的消費需求，并吸引了包括阿迪達斯在內的運動品牌向其方向拓展，據了解，阿迪達斯去年已在中國開設了四家戶外用品專營店。李寧探索適時出擊，自然值得期待。

　　但需要引起注意的是，探路者仍處在以大規(guī)模開店為主的外延驅動階段，截至2012年三季度末，公司的存貨余額同比大幅增加113.5%。戶外品牌會不會重蹈運動品牌覆轍?

　　因此，對李寧本人和TPG來說，所有一切變革，關鍵在于渠道及供應鏈效率的真正提升，執(zhí)行力尤為重要，否則會重演“張志勇時代”的一幕。

　　但值得憂慮的是，私募投資者必定會退出，在度過變革的過渡期后，李寧仍需要尋找一位深諳體育用品品牌精神、執(zhí)行力夠強悍的職業(yè)經理人接任總裁。