傳統(tǒng)鞋業(yè)大佬百麗的電商路徑：向左走還是向右走？

      傳統(tǒng)品牌電商化將是2013年電子商務(wù)行業(yè)的一個重要的課題。

      鑒于2012年電子商務(wù)所爆發(fā)的巨大增量，傳統(tǒng)企業(yè)將會于2013年大張旗鼓地布局電商。對于傳統(tǒng)品牌來說，電商已經(jīng)不僅僅是一個渠道。品牌商要思考自己品牌的定位，從原來的所謂線下品牌慢慢開始向電商化轉(zhuǎn)型，以彌合線上和線下的沖突和差別。

      但是，傳統(tǒng)品牌的電商化之路談何容易。在這條路上，很多品牌都會遇到的問題是：到底是做一個大平臺還是只做自己的品牌？線上線下的產(chǎn)品線和價格是否需要統(tǒng) 一？渠道沖突又該怎么解決？在后臺管理方面，又如何建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)與各個品牌商進行對接？因此，也有不少品牌在電商之路上折戟沉沙。

      作為中國內(nèi)地著名的鞋業(yè)品牌連鎖經(jīng)營公司，百麗可以說是一個在電商實踐中探索了比較長時間的傳統(tǒng)品牌，他的實踐或許可以成為一種可參考的路徑。

 

一、從做品牌到做平臺：電商策略向左走還是向右走？

      采用代發(fā)貨的模式與其他B2C平臺合作看上去很美，但是系統(tǒng)對接有難度。做品牌商，是在百貨商開一個柜臺，做平臺我們是要開個商場。

      對 于傳統(tǒng)品牌商來說，涉足電商有兩個方向：一個品牌商方向，將既有品牌向線上延伸，把其他平臺變成自己的銷售渠道；另一個是平臺商方向，也就是自己投資做一 個渠道，類似于在線上建立一個商場。百麗最初以品牌商策略對電子商務(wù)進行試水，然后很快開始走平臺商路線——創(chuàng)立優(yōu)購網(wǎng)上鞋城（以下簡稱“優(yōu)購”）。

      百麗涉足電子商務(wù)的時間是比較早的。2008年，百麗的高層就看到了電子商務(wù)的發(fā)展?jié)摿Α５�那個時候，資本開始扎堆進入，許多獲得了風(fēng)險投資的企業(yè)開始燒錢做規(guī)模。在這種局面下，作為中國最大的品牌零售商，百麗并沒有貿(mào)然進入。

      “絕大部分的零售企業(yè)它們都是靠探索零售的規(guī)律、符合商業(yè)本質(zhì)的競爭規(guī)律做起來的。因此，傳統(tǒng)企業(yè)當時看不懂資本催生的電子商務(wù)游戲規(guī)則�！眱�(yōu)購COO張小軍 表示。百麗最初的策略是試水，成立了電子商務(wù)團隊，沒有給電商團隊具體的指標和限制，而是讓其在一個開放的環(huán)境中摸索和成長。

      最初試水之地當然是天貓（那時叫淘寶商城），百麗是較早在天貓開設(shè)旗艦店的傳統(tǒng)品牌企業(yè)。同時，也開通了自己的獨立B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)（自有品牌鞋品的B2C網(wǎng)站，相當于品牌商官方電子商務(wù)網(wǎng) 站）。當時，百麗電商在天貓上慢慢積累互聯(lián)網(wǎng)的銷售經(jīng)驗，同時建立了百麗的電子商務(wù)倉庫，并分步驟進入了多個渠道平臺。先是進入了當當網(wǎng)、京東商城、凡客V+等平臺。而后考慮像樂淘網(wǎng)等專業(yè)的鞋類垂直網(wǎng)站�；�本遵循了從大到小的進入順序。

      彼時，建立自有電子商務(wù)倉庫的百麗電商在適應(yīng)各平臺規(guī)則的前提下并不開放貨品買斷。所謂的貨品買斷，就是B2C平臺作為品牌的經(jīng)銷商，從品牌商進貨，然后入 倉、銷售、物流都由B2C平臺來解決。彼時，百麗電商負責(zé)人謝云立在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示，百麗多渠道運營的初期希望多平臺統(tǒng)一運營。也就是 B2C平臺只是百麗的訂單來源，所有的貨品都由百麗的電子商務(wù)倉統(tǒng)一發(fā)出。

      這種模式實際上是代發(fā)貨模式，在淘寶上曾盛行一時。從理論上來說，代發(fā)貨是個非常理想的模式，對于其他的銷售平臺來說，不用購貨入庫。對于品牌來說，也可以防止平臺商為搞促銷、打價格戰(zhàn)而破壞品牌商的價格體系，同時也能保證送到用戶手上貨品的品質(zhì)。

      然而，在實踐中，這種模式的問題也暴露出來。優(yōu)購網(wǎng)CEO張學(xué)軍曾接受記者采訪時表示，采用代發(fā)貨的模式與其他B2C平臺合作看上去很美，但是系統(tǒng)對接有難度。比如，每個平臺都會促銷，而這種促銷所帶來的訂單是脈沖式的。經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：前一分鐘一個訂單都沒有，后一分鐘就來了15個訂單，但庫房里可能 只有10件貨。而且每個平臺的系統(tǒng)與自己的倉庫對接不了，后臺數(shù)據(jù)不能適時反映前臺訂單。這種系統(tǒng)性誤差會經(jīng)常造成缺貨。

      最重要的是，鞋類 產(chǎn)品是需要提前訂貨的，業(yè)內(nèi)稱為期貨制。也就是說，貨還沒有開始賣已經(jīng)備在倉庫里了。而品牌銷售就需要提前備貨。在代發(fā)貨模式下，各個B2C銷售平臺沒有 給百麗承諾具體的銷售指標，也沒有訂金。但對于百麗電商來說，每年都需要提前訂貨、備貨，預(yù)估難度是很大的。

      于是，百麗開始試水平臺策略。2011年7月百麗啟動了優(yōu)購，開始做平臺�！白銎放粕�，是在百貨商開一個柜臺，做平臺我們是要開個商場�！睆垖W(xué)軍很形象地比喻優(yōu)購的策略。

      選 擇在2011年下半年這個時間點做平臺，百麗也有自己深入的思考�！捌放粕探�(jīng)營的是產(chǎn)品，平臺商經(jīng)營的是客戶。平臺商適合高舉高打的營銷模式，這樣可以更迅速地獲得客戶。市場上很多品牌商采取平臺商打法�；ê艽蟠鷥r吸引來客戶，但是客戶的需求變化很快，品牌商不能滿足就會流失�！睆垖W(xué)軍指出，資本狂熱時， 商業(yè)運作有時候會脫離商業(yè)本質(zhì)。優(yōu)購雖然是平臺商定位，在品類上是采取先做深度，再延伸寬度。

      組織架構(gòu)上，優(yōu)購整合了原來淘秀網(wǎng)，并將淘秀網(wǎng)的會員接收過來。而原來的百麗電商團隊并未完全并入優(yōu)購，他們除了負責(zé)淘寶上的銷售，還負責(zé)貨品的組織和開發(fā)，以及全網(wǎng)渠道的拓展，優(yōu)購對他們來說只是渠道之一。據(jù)張小軍介紹，目前，兩個團隊已經(jīng)非常融合。