傳統(tǒng)鞋業(yè)大佬百麗的電商路徑：向左走還是向右走？

三、從銷售到服務(wù)：品牌商投資線上渠道如何定位？

      百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負(fù)責(zé)線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負(fù)責(zé)百麗在各大平臺的渠道拓展，同時也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺。

      優(yōu)購的模式是先從百麗旗下的品牌以及其代理的鞋類品牌開始，慢慢拓展到其他鞋類品牌和更多的服裝品牌。記者看到，在優(yōu)購網(wǎng)上，有百麗集團(tuán)旗下的眾多自有品 牌，還有像耐克、阿迪等一些代理運(yùn)動品牌。去年8月，優(yōu)購平臺開始大規(guī)模向外招商，將一些非百麗集團(tuán)的鞋類品牌以及服裝品牌招了進(jìn)來�！澳壳埃�百麗系的鞋類產(chǎn)品在優(yōu)購平臺上的占比已遠(yuǎn)低于50%了。”張小軍表示。

      “雖然優(yōu)購是百麗全資的，但優(yōu)購并不能隨意改動百麗旗下品牌產(chǎn)品的價格。優(yōu)購只是百麗品牌的渠道之一，價格是由百麗品牌來掌控的。”張小軍指出，“資本催生的電商玩法是血腥的價格殺手的玩法，價格殺手的玩法在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面是可以 的，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的供應(yīng)鏈簡單，渠道商是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)鏈復(fù)雜，品牌商才是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。”

      優(yōu)購與原百麗電商團(tuán)隊(duì)也 明確了分工與合作。“百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負(fù)責(zé)線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負(fù)責(zé)百麗在各大平臺的渠道拓展，同時也 幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺�！睆埿≤姳硎荆瑹o論優(yōu)購上的百麗商品還是淘寶或者其他平臺上的百麗商品都與線下傳統(tǒng)百麗共享設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和質(zhì)檢，其他的諸如倉儲、物流等都由優(yōu)購進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營，目前，優(yōu)購網(wǎng)在全國已經(jīng)建立了3個物流中心。

      據(jù)了解，許多傳統(tǒng)品牌在倉儲上的策略是共享原有的線 下倉庫。而優(yōu)購并沒有這樣做，張小軍解釋，百麗雖然各地都有倉庫，但是各地的倉庫主要是周轉(zhuǎn)式的，倉儲功能較少，貨基本上都存在店里。因此，優(yōu)購必須建立 專業(yè)的電子商務(wù)倉，自己備貨，較難共享線下庫存。優(yōu)購的其他品牌供應(yīng)商可以使用優(yōu)購的倉庫。

      2012年，垂直B2C日子都不太好過，入駐各大平臺成了一種趨勢。不過，對于優(yōu)購上的品牌來說，這也順應(yīng)了他們?nèi)�網(wǎng)營銷的需求。優(yōu)購與京東、當(dāng)當(dāng)、一號店等完成了系統(tǒng)對接，然而在全網(wǎng)營銷的過程中， 優(yōu)購也發(fā)現(xiàn)了一個問題。品牌商在各個平臺銷售、技術(shù)對接時，各個平臺目前沒有統(tǒng)一的接口。因此，品牌商在每個平臺上的價格管理或者促銷管理都需要手動操 作。最夸張的時候，優(yōu)購招了十多個實(shí)習(xí)生，專門負(fù)責(zé)在各個網(wǎng)上的后臺手動上傳商品的SKU以及對價格的調(diào)整。

      在各個平臺上無法SKU一鍵上 傳統(tǒng)一管理，對于品牌來說是非常費(fèi)事的。此后，優(yōu)購開始開發(fā)可以進(jìn)行全網(wǎng)商品管理的系統(tǒng)，“百麗在做全網(wǎng)營銷的時候，對這樣的系統(tǒng)需求很大，就是需要一個 很復(fù)雜的技術(shù)平臺支撐，才能提高效率。我們不得不投入巨額的資金去開發(fā)這個系統(tǒng)，當(dāng)這個系統(tǒng)開發(fā)完成的時候，我們希望這個系統(tǒng)能夠服務(wù)于更多的品牌商�！� 張小軍表示，優(yōu)購對于品牌商來說，除了作為銷售渠道，未來也有類似于服務(wù)商的作用，優(yōu)購?fù)ㄟ^與其他平臺技術(shù)對接、物流對接、庫存共享，在對品牌商需求深刻 理解之后，再進(jìn)行精細(xì)化的運(yùn)作。通過百麗實(shí)踐以后，推廣開來。未來未嘗不可成為優(yōu)購的增值服務(wù)和服務(wù)費(fèi)的利潤來源。

 

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零售才是電商基因

      在美國TOP10的電子商務(wù)企業(yè)中，只有亞馬遜是純電子商務(wù)企業(yè)，剩下的都是傳統(tǒng)企業(yè)。這說明在美國，零售企業(yè)與新興的技術(shù)和市場之間的距離是非常短的，美國的電子商務(wù)承襲了傳統(tǒng)企業(yè)的零售基因。

      而 在中國，在很長一段時間，人們在提及網(wǎng)絡(luò)銷售主體時總是將他們區(qū)分為電子商務(wù)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)。原因在于中國的傳統(tǒng)企業(yè)在IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)營銷的應(yīng)用方面遠(yuǎn) 遠(yuǎn)落后純互聯(lián)網(wǎng)的公司。也就是說，在中國，傳統(tǒng)的零售企業(yè)與新興的IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)營銷之間存在著巨大的鴻溝。于是，中國的傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)企業(yè)似乎是 涇渭分明。

      隨著傳統(tǒng)企業(yè)深入?yún)⑴c互聯(lián)網(wǎng)的銷售，這種局面將會慢慢改變。而且這種改變會越來越快。以百麗這樣的傳統(tǒng)企業(yè)為例，最初嘗試電子商務(wù)，似 乎看上去并無建樹，比起那些動輒幾倍增長的電商企業(yè)來看，其更多的經(jīng)歷是摸索、嘗試、放棄、重建。這個過程中，需要理順企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系，內(nèi)部創(chuàng)新部門 與傳統(tǒng)部門之間的關(guān)系等等。在電子商務(wù)企業(yè)眼里，這些傳統(tǒng)企業(yè)是戴著腳鐐在電商大潮中游泳。 

      實(shí)際上，無論是電商企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，其本質(zhì)都是零售。而像百麗這樣的企業(yè)，零售基因與生俱來。要想在電商這個大市場中分得一杯羹。在其理順了關(guān)系，明確了方向之后，只要補(bǔ)上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和營銷這一課。未來確立自己的江湖地位并不難。