波司登服飾：常識的“溢價”

09/10服裝發(fā)布會

　　假如你是一個風險投資人，你應(yīng)該不會愿意投資一個這樣的企業(yè)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一、資產(chǎn)偏重。而假如你是一個價值投資者，你一定會對這樣的一個企業(yè)感興趣：經(jīng)營年限超過30年，管理層經(jīng)驗豐富；主營業(yè)務(wù)十幾年都保持市場第一的位置，規(guī)模世界前三；技術(shù)和設(shè)計能力領(lǐng)先，業(yè)務(wù)具有較好的成長性和盈利性。

　　當這些條件重合在同一家公司身上的時候，也許每個掙扎在中國制造典型焦慮中的企業(yè)都會希望知道：它是如何做到這一切的？

　　波司登從創(chuàng)業(yè)開始，就一直心懷“世界品牌”的理想，而且正在一步步貼近這個當初看來遙不可及的目標。在這個過程中，它做出的每一次重要的戰(zhàn)略選擇，都帶有一種很難描述的“拙”的風格：波司登總是挑選那些艱難的、滯重的、見效緩慢的路徑，它們是如此痛苦，以至于人人皆知它是正確的，卻始終乏人問津。

　　在波司登和它的領(lǐng)導(dǎo)者高德康看來，在服裝這樣的傳統(tǒng)行業(yè)里，“如何才能成為世界品牌”原本是件再清楚不過的事：只要按照行業(yè)常識堅持前進便會不斷接近目標。只是那些總想著抄近道的聰明人，為自己制造了一個個歧途和陷阱。

　　告別舒適區(qū)

　　其實今天中國制造的危機，不過是一個“早已發(fā)生的未來”。造成很多中國制造企業(yè)們陷入品牌溢價低、利潤被層層盤剝困境的，既有歷史的重負，亦是大多數(shù)公司自己選擇的結(jié)果。當OEM的訂單源源不斷地涌來時，企業(yè)是否舍得遠離這賺錢簡單容易的舒適區(qū)，踏上自建品牌的艱難成長之路？這是大多數(shù)現(xiàn)在仍掙扎在利潤的基本線上的公司，與一個牢牢地把握了自己將來的公司之間的區(qū)別。

　　1976年自江蘇省常熟市白茆鄉(xiāng)山?jīng)艽?1人7臺縫紉機起家的波司登，算是中國最早的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，在改革開放初期，山?jīng)艽宸�裝廠為上海天工服裝廠代工生產(chǎn)羽絨服。那是中國羽絨服銷售最輝煌的時代，即使在上海也要憑票排隊才能買到一件。產(chǎn)品搶手不愁銷路，這曾是大多數(shù)經(jīng)歷過改革開放初期市場需求井噴時代的企業(yè)最美好的回憶。

　　然而，當時同樣享受市場紅利的波司登集團創(chuàng)始人高德康卻提出：“要視質(zhì)量為企業(yè)立身之本，當質(zhì)量與生產(chǎn)成本產(chǎn)生矛盾時，寧肯增加成本，絕不降低質(zhì)量”。在當時市場嚴重供不應(yīng)求的狀況下，這種質(zhì)量觀念的“商業(yè)價值”確實會讓人存疑，然而“社會效果”卻十分顯著：山?jīng)芊�裝廠和天工羽絨服制品廠之間出現(xiàn)了一種奇特的“倒掛”，各地的代理商首先是到山?jīng)軓S來要貨，供不應(yīng)求時才轉(zhuǎn)到主廠。

　　雖然高質(zhì)量的產(chǎn)品并沒有為波司登帶來更多收入，但是這一現(xiàn)象卻顯示了緊缺時代的品牌價值。無論產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟數(shù)據(jù)中顯示供給如何不足、需求如何過剩，消費者仍然會優(yōu)先選擇產(chǎn)品品質(zhì)一貫表現(xiàn)更好的那家公司。

　　這也給了高德康底氣。在山?jīng)艽宸�裝廠的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭正旺時，已經(jīng)成為了上世紀90年代第一批千萬富翁的高德康做出了一個大膽的決定，徹底地與之前貼牌代工的上海天工服裝廠脫鉤，結(jié)束了貼牌加工的歷史，全力以赴地推廣自己的品牌——波司登。

　　如果當年高德康的工廠一直心滿意足地為源源不斷的訂單忙碌，今天不可能出現(xiàn)行業(yè)第一的品牌“波司登”。在服裝產(chǎn)業(yè)，很多經(jīng)歷過代工時代的企業(yè)，一直將代工業(yè)務(wù)作為毋庸置疑的生存工具，這些企業(yè)其中不少或已經(jīng)消失在激烈的市場競爭中成為歷史，也有一些或是今天仍掙扎在服裝業(yè)價值鏈的底層，幾乎被全球經(jīng)濟危機推到了絕望的邊緣。

　　波司登之所以沒有坐等到轉(zhuǎn)身為時已晚才開始轉(zhuǎn)型打造自己的品牌，是因為它從一開始便抱著“學徒”心態(tài)在承接代工業(yè)務(wù)，將之作為一個必要的學習過程，等待羽翼豐滿就要獨立開創(chuàng)自己的事業(yè)。