韓庚、謝霆鋒曾代言的森馬，一度市值腰斬，現(xiàn)在靠童裝翻身了

“向自己的故事?lián)]揮手，還沒有結(jié)束又有新開頭，太多的忙碌淡忘了溫柔，無窮的辛勞是一生的朋友�！鼻窆夂陀眠@寥寥幾句歌詞概括了自己數(shù)十年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。絕大多數(shù)情況下，邱光和是極為和善的，但在觸及一些敏感話題的時候，就露出好強(qiáng)、不服輸?shù)膫�性。在接受《中國企業(yè)家》采訪時，邱光和一度不愿回顧往昔，這其中就包括2012年中國服裝行業(yè)所經(jīng)歷的震蕩。

森馬2011年上市，曾是中國服裝第一股，但在2012年后，包括森馬在內(nèi)的中國服裝品牌出現(xiàn)了不少的問題，在“高庫存”的表象背后是“供應(yīng)鏈能力不足”與“對市場反應(yīng)慢”等弊病。如今多年過去，很多服裝品牌依然一蹶不振，但森馬或許能率先迎來曙光。

近年來，森馬表現(xiàn)不俗，在堅定轉(zhuǎn)型的同時，旗下童裝品牌巴拉巴拉的成功更是給森馬注入了希望。然而森馬未來之路究竟在哪里？在ZARA、優(yōu)衣庫快速瓜分中國市場的當(dāng)下，本土品牌是否還能重新獲得年輕消費者的青睞？

寒冬中轉(zhuǎn)型

與“裁縫”出身的周成建（美特斯邦威創(chuàng)始人）不同，邱光和骨子里是個典型的溫州商人。

史料記載，溫州“七山二水一分田”，走出溫州南站，就置身于依山環(huán)水的景象。人多地少、資源匱乏的情況，也使得溫州人好經(jīng)商，并大多白手起家，有拼搏精神。

與很多靠模仿起家的晉江系品牌不同，溫州商人受“永嘉學(xué)派”影響頗深。永嘉學(xué)派認(rèn)為道存在于事物本身，因此講究功利、敢為天下先，這就與其他儒家學(xué)派形成了差異。而回顧森馬、美特斯邦威等溫州企業(yè)的發(fā)展歷史，也不難看出永嘉學(xué)派的影子。

1951年，邱光和出生于溫州甌海區(qū)，31歲，邱光和下海從商，早期做過電器公司，也做過“愛國者”的銷售代理商。1996年，國內(nèi)刮起了一陣休閑風(fēng)，同年12月，邱光和與其子邱堅強(qiáng)、女婿周平凡正式注冊了森馬公司�！澳莻�年代提倡時尚、文化的概念突然增多，服裝成了一個民生場�！痹谇窆夂偷挠∠笾�，當(dāng)時僅溫州就有70多家服裝企業(yè)，全國的服裝品牌大概有1000家左右。

和國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)一樣，森馬將耐克的虛擬經(jīng)營模式奉為教條。虛擬經(jīng)營模式即將產(chǎn)品的制造、分銷等業(yè)務(wù)外包，僅保留企業(yè)中知識、技術(shù)等最關(guān)鍵的功能，其他功能皆虛擬化。這種“橫向一體化”的模式極大降低了公司的成本投入，也足以讓沒有原始積累的小品牌快速發(fā)展。

1997年3月，森馬第一家門店在江蘇徐州淮海路68號正式營業(yè)。在沒有大規(guī)模廣告宣傳的情況下，這家門店第一天便有了39000元的營業(yè)額度。打烊后，邱光和請團(tuán)隊吃了宵夜，還喝了啤酒，這個成績讓他十分振奮，也記憶猶新。

2002年到2006年，森馬進(jìn)入品牌經(jīng)營階段，開始爆發(fā)式增長。邱光和回憶，“這個階段森馬發(fā)展最旺盛，每年的增長幅度大概在45%到50%之間。”與當(dāng)時的大部分服裝企業(yè)一樣，森馬總是選擇人氣最熱的明星做形象代言，歷年代言的明星有twins、謝霆鋒、羅志祥、韓庚、李敏鎬和金秀賢。時至今日，這種“明星代言人+廣告投放+代理商銷售渠道”的模式還在各大品牌延續(xù)。

2011年，森馬登陸A股，隨后市值便沖到448.9億元，一度超越其他上市公司成為我國服裝行業(yè)第一股，然而多年過去，森馬的市值卻仍處于上市當(dāng)日腰斬水平。股市暴跌背后，是資本市場對于整個行業(yè)的長期不看好，在不少投資者看來，中國服裝市場爆發(fā)期已過。

森馬生產(chǎn)副總張作仁是森馬發(fā)展的見證者，也是那場危機(jī)的親歷者。據(jù)張作仁介紹，此時行業(yè)皆偏向開設(shè)大門店，生機(jī)蓬勃的局面掩蓋了供應(yīng)鏈與管理無法跟上渠道擴(kuò)張的弊病，在消費升級的大背景下，這必然導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量越來越差、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越混亂、設(shè)計無法滿足年輕消費者需求的結(jié)果。

一切問題終于在2012年集中爆發(fā)，一時間，幾乎整個服裝行業(yè)淪陷，不少品牌都陸續(xù)傳出“超高庫存”的負(fù)面報道。曾有媒體曝出，森馬2012年到2015年三年內(nèi)，共關(guān)閉943家門店。而與國內(nèi)一片哀鴻的“關(guān)店潮”不同，全球時尚界正在進(jìn)入洗牌階段。以ZARA、優(yōu)衣庫為代表的快時尚品牌快速搶占我國一線市場。然而中國服裝品牌大多深耕二、三線城市，故此時的森馬并未與快消品牌正面交鋒，這或許也是森馬大部分管理層反復(fù)提及“森馬衰退是受金融危機(jī)影響”的原因。

邱光和將森馬2012年出現(xiàn)斷崖式下跌的原因歸納為“金融危機(jī)、消費升級、遭受互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊”三大方面。然而在增長陷入困境之時，森馬卻選擇逆勢擴(kuò)張，開始了一連串的收購與戰(zhàn)略部署。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)童裝市場

與森馬家族下的其他品牌相比，巴拉巴拉堪稱“異軍突起”。王孝通在《中國商業(yè)史》曾說“浙人性機(jī)警，具敏活之手腕，特別之眼光”。在邱光和看來，“作為服裝人要始終關(guān)注人口結(jié)構(gòu)的變化”。決定做童裝品牌之前，邱光和曾在國家民政局待了幾天�！斑^去的人口結(jié)構(gòu)是棗核型的，兒童和老人的數(shù)量不多，但現(xiàn)在的人口結(jié)構(gòu)是啞鈴型。兒童消費在每一個家庭消費占比28%以上�！�

2002年，巴拉巴拉品牌在溫州成立，與森馬品牌相同，早年以街邊門店為主。在邱光和看來，較早抓住機(jī)遇是巴拉巴拉成功的重要原因之一，然而一直以來，想在童裝市場分得一杯羹的巨頭不在少數(shù)，娃哈哈童裝就是其中之一。據(jù)公開資料顯示，2011年，娃哈哈童裝營業(yè)收入僅為2億元，十余年來幾無增長，店鋪數(shù)量僅500多家，可謂難掩尷尬。

“隔行如隔山”——這是巴拉巴拉總經(jīng)理徐波對此現(xiàn)象的唯一回應(yīng)。與成人服裝市場相比，童裝市場十分復(fù)雜，入局者要同時掌握并滿足父母與孩子雙方面的心理與需求。

徐波說到，不同成長階段的孩子對產(chǎn)品的需求大不相同，而不同年齡段的產(chǎn)品對于設(shè)計、供應(yīng)鏈的要求也不相同，甚至國家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，所以必須有差異化策略。以3~7歲的幼小童為例，這個年齡段的孩子對于穿著已有了自己的偏好，這就意味著在產(chǎn)品設(shè)計之時要極大考慮孩子的心理與喜好，此外還要滿足教育機(jī)構(gòu)對于兒童著裝的要求。與此同時，媽媽們的人群也在不斷發(fā)生變化，在徐波看來，80后、90后的媽媽們與70后的媽媽們相比更加時尚，購買產(chǎn)品也更偏向國際品牌�！斑@些都要求入局者要直面消費者的變化，并努力尋找到一個好的平衡�！�

實際上，巴拉巴拉的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。2012年之前，巴拉巴拉都是40%、50%的增長速度，但在2012年后，增長份額直降到個位數(shù)，經(jīng)過一系列改革才恢復(fù)至平均每年20%到30%的增長水平，成為行業(yè)第一。

在徐波看來，巴拉巴拉轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于“極致單品”的思維。若要打造極致單品，就要首先對供應(yīng)鏈升級改造。巴拉巴拉的邏輯是：要想獲得最好的原材料就必須依靠大宗采購，好的供應(yīng)商才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，但最好的原材料公司只與最優(yōu)秀的品牌合作，所以做童裝是一個產(chǎn)業(yè)鏈的問題。但是在品牌的發(fā)展早期，零售商可能都是很小的，那么巴拉巴拉又如何解決這一問題呢？

徐波給出的答案是與整個產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展。

“我們逐漸讓上游的零售個體也實現(xiàn)了公司化經(jīng)營，公司和供應(yīng)鏈能不能構(gòu)建一個很好的生態(tài)圈，是品牌能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵�！倍�除了供應(yīng)商改革，巴拉巴拉也逐漸打通了下游渠道，巴拉巴拉幾乎是最早進(jìn)入購物中心的國產(chǎn)品牌之一。

2011年，徐波從溫州調(diào)到上海工作，深切感受到了生活方式的不同�！耙郧霸跍刂�，很容易就能把車停下來，到街邊店去買東西，但在北京上海，就很難找到地方停車，而且大城市的生活方式一定會極大地影響中等城市，所以我們當(dāng)即決定所有門店向購物中心轉(zhuǎn)型�！�

購物中心是最能解決一站式消費需求的重要場景，而街邊門店想要進(jìn)入購物中心卻非常困難。巴拉巴拉首先對門店設(shè)計進(jìn)行升級改良，重新規(guī)劃了店鋪布局并增添了兒童休閑區(qū)，在進(jìn)一步吸引消費者的同時也滿足了購物中心對于店鋪的要求。目前，巴拉巴拉供應(yīng)商共有300多個，線下門店4000余家。

其實哪怕是正處于二胎紅利的當(dāng)下，中國童裝市場也是冰火兩重天。

一方面，傳統(tǒng)童裝企業(yè)走向衰落；另一方面，入局者也在不斷發(fā)生變化，巴拉巴拉開始與法國埃迪克洛這樣的國際大品牌正面較量。徐波深信中國的童裝市場還會繼續(xù)分化，在供大于求的時代，專業(yè)度低、整合能力差的品牌注定退出市場。

目前，巴拉巴拉國內(nèi)市場占有率達(dá)到5%~6%，穩(wěn)居行業(yè)、甚至是亞洲第一�！鞍屠�巴拉需要尋找新的增長點�！毙觳ǜ嬖V《中國企業(yè)家》記者，“正確的打法是關(guān)注終端市場，永遠(yuǎn)去關(guān)注不斷翻新的客戶人群，并滿足消費需求�！�

在森馬不久前發(fā)布的2017年半年報顯示，森馬童裝產(chǎn)業(yè)首次超過成人服飾，以22.47億元的營收占比51%，邱光和也一直希望能夠?qū)�巴拉巴拉打造為下一個“森馬”。

值得一提的是，除巴拉巴拉外，森馬集團(tuán)也在孵化其他童裝品牌，其中包括聚焦0~7歲的馬卡樂。此外，集早教、休閑、娛樂、購物為一體的兒童商業(yè)綜合體——夢多多小鎮(zhèn)也已在溫州建立了初步的模型。森馬童裝產(chǎn)業(yè)，或許能成為整個森馬線下轉(zhuǎn)型升級的縮影。

線上線下

與童裝產(chǎn)業(yè)的增長速度相比，森馬電商產(chǎn)業(yè)增速更快，每年高達(dá)80%以上。據(jù)邱光和介紹，2012年，森馬組建電子商務(wù)部門，當(dāng)年銷售額為1.57億，而森馬電商2017年的銷售額度已突破50億元。當(dāng)然，森馬電商發(fā)展之初還是受到了一定的阻力。

森馬電商產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)人邵飛春告訴《中國企業(yè)家》，傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，最大的障礙還是思想意識的改變。據(jù)邵飛春介紹，2012年至2013年，森馬電商都處于“去庫存”的階段，森馬電商以略高于公司成本的價格銷售過季產(chǎn)品，用較高的性價比快速地打開了局面，迅速在天貓、京東等電商平臺積累了長期穩(wěn)定的用戶群體。而彼時，整個行業(yè)談的最多的還是線上、線下的沖突。森馬品牌九成都是加盟體系，電商無疑會對原有代理商的利益產(chǎn)生影響�！暗�我們當(dāng)時的邏輯卻異常清晰，消費者在哪里我們就要去哪里，必須通過線上、線下的互補(bǔ)把蛋糕做大�！�

2014年開始，森馬進(jìn)入了品牌升級的階段，開始了“大森馬”的概念，除在第三方平臺銷售過季產(chǎn)品外，也同時在線上推出新品，與公司線下業(yè)務(wù)相互補(bǔ)充并迅速融合。

對于電商渠道，雙十一始終是避不開的話題。與往年不同，2017年雙十一，諸多服裝品牌都關(guān)閉京東渠道。有知情人士告訴《中國企業(yè)家》記者，對于大多服裝品牌來說，京東或占線上總渠道銷售額度的20%~25%，2017年的“二選一”，無疑使得入駐品牌受到短期影響，而這一事件，也暴露了品牌電商化發(fā)展中的一大問題——長期以來，品牌一直受制于“流量”，過度依賴平臺。

目前，森馬線下渠道還在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，而本土休閑品牌大規(guī)模進(jìn)入購物中心還需要一段時日，這就導(dǎo)致短期內(nèi)，森馬線下渠道只能依賴原有的街邊門店，極大地壓縮了銷售的增長空間。而為了提高市場銷售份額，每個品牌都在砸錢拼流量，廣告投入、明星代言必然增多，至于能否換回相應(yīng)的業(yè)績就不得而知了。反觀ZARA，從來就只有社交媒體的營銷活動，少有廣告費用的支出。

在邵飛春看來，森馬電商已進(jìn)入到向時尚內(nèi)容運營平臺轉(zhuǎn)型的階段�！皬�2016年開始，我們就希望能夠借助森馬的供應(yīng)鏈，對時尚內(nèi)容進(jìn)行整合，給消費者提供更好的時尚產(chǎn)品�！边@似乎與趙迎光欲將韓都衣舍打造為一家傳媒公司的理念不謀而合。

據(jù)報道，韓都衣舍公關(guān)團(tuán)隊近80人，趙迎光要求其“天天有新聞、每天找新聞”，使品牌逐漸人格化、傳播碎片化。據(jù)悉，森馬和巴拉巴拉目前的會員人數(shù)在1200萬左右，電商平臺若能從運營貨品走向運營內(nèi)容，應(yīng)能創(chuàng)造更多價值，增加企業(yè)的無形資產(chǎn)。

能否復(fù)制ZARA神話？

目前，森馬集團(tuán)擁有休閑服飾、兒童、電子商務(wù)、新業(yè)務(wù)四大產(chǎn)業(yè)，新業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)為農(nóng)業(yè)與醫(yī)療健康方面的資本投資，由邱光和之子邱堅強(qiáng)負(fù)責(zé)，而休閑服飾產(chǎn)業(yè)自然為森馬品牌服飾本身，由邱光和的女婿周平凡負(fù)責(zé)。而在所有業(yè)務(wù)當(dāng)中，集團(tuán)對于森馬品牌的投入最大，中國到底能不能出現(xiàn)第二個ZARA，一直是業(yè)界不斷探討的問題。

森馬與一眾國內(nèi)服裝品牌都運用了“橫向一體化”的虛擬經(jīng)營模式，然而這一模式也存在弊端：即如果無法增加企業(yè)無形資產(chǎn)，如品牌效應(yīng)，輕資產(chǎn)就會壓低公司市值。從現(xiàn)階段來看，年輕消費群體對于森馬、美邦、安踏等國產(chǎn)品牌的印象都大不如前，邱光和也不止一次強(qiáng)調(diào)：“品牌老化”是森馬目前遇到的最大瓶頸，而解決該問題的關(guān)鍵絕對離不開對供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、渠道的改良。

據(jù)生產(chǎn)副總張作仁介紹：2012年，森馬關(guān)閉了很多效益不好的大店鋪，與此同時也刪減改良了產(chǎn)品的系列，上游供應(yīng)商的數(shù)量也因此減少。2014年，森馬品牌供應(yīng)商從原來的300余家調(diào)整到70余家，并對供應(yīng)商進(jìn)行品質(zhì)管理，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量與訂單的穩(wěn)定性。

然而業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，大量關(guān)店的主要原因是企業(yè)無法對市場做出快速反應(yīng)，ZARA似乎極少出現(xiàn)庫存危機(jī)。

與虛擬經(jīng)營模式不同，ZARA、H&M等快時尚品牌運用的是SPA模式。SPA模式1986年由美國服裝巨頭GAP提出，是一種從商品設(shè)計、制造到零售都鏈接起來的垂直整合型銷售形式。SPA模式雖也兼有“橫向一體化”將大部分業(yè)務(wù)外包的特征，但下游銷售端卻多為自營，這就確保了供應(yīng)鏈與消費者的緊密結(jié)合。

以ZARA為例，ZARA 90%的門店都為直營店。生產(chǎn)環(huán)節(jié)，ZARA會將產(chǎn)品根據(jù)時尚敏感度的不同進(jìn)行劃分，時尚敏感度不高的標(biāo)品，會外包到中國或者摩洛哥直接生產(chǎn)。但對于時尚感強(qiáng)的單品，ZARA會在世界各地實行買手制度，將搜羅到的新版型進(jìn)行小批量下單，生產(chǎn)后再小范圍售賣，最后通過終端銷售數(shù)據(jù)對市場做出快速反應(yīng)，考慮是否翻單，這就極大程度上規(guī)避了壓貨的風(fēng)險。

國內(nèi)的服裝品牌始終都在嘗試向ZARA學(xué)習(xí)，森馬也不例外。森馬市場總監(jiān)文晨告訴《中國企業(yè)家》記者，2017年是森馬大力進(jìn)軍一線城市、與購物中心大力合作的元年�！霸缜�，森馬一直深耕三四線市場，雖然未來渠道也會繼續(xù)下沉，但一二線市場才是未來布局的重要方向，購物中心將成為主要發(fā)展的渠道類型�！�

與森馬在三四線市場的經(jīng)營策略不同，在一二線市場，森馬將以直營為主，在供應(yīng)鏈方面，也嘗試加入時尚買手制度。據(jù)了解，目前森馬品牌ODM的占比在40%~50%之間，這個比例仍在不斷的調(diào)整嘗試，以尋求最優(yōu)。2012年，森馬一件產(chǎn)品從設(shè)計到銷售的時間還為9到10個月，現(xiàn)在已縮短至2到3個月。森馬的改革的確見到成效，但與成熟的快時尚品牌相比依舊存在差距。ZARA部分產(chǎn)品從設(shè)計到售賣，2~3周即可完成，不過目前來看，快時尚品牌在中國的發(fā)展也遇到了問題。

2017年1月14日，森馬升級后的全新店鋪在上海江橋萬達(dá)廣場的二樓正式營業(yè)，新店鋪營業(yè)面積達(dá)到1500平米，開業(yè)前兩天就達(dá)到了108萬的銷售額度，并不遜于隔壁優(yōu)衣庫的成績。

“我們從2016年下半年就開始探索怎么樣才能和購物中心達(dá)成更好的合作，于是公司管理層密集地拜訪了以萬達(dá)為代表的眾多購物中心，在聽取建議之后，邀請了韓國設(shè)計團(tuán)隊，對門店形象、品牌推廣、商品研發(fā)進(jìn)行了改造。在整個過程中，我們也做了一些快時尚的產(chǎn)品品類�！睋�(jù)悉，森馬目前購物中心門店共有300余家，主要集中在華東、華南地區(qū)。其中，2017年新開設(shè)的“升級門店”超過160家，多集中在北京、上海、廣州等一線城市。但在文晨看來，森馬品牌的轉(zhuǎn)型才剛剛開始發(fā)力。文晨透露，森馬計劃在未來五年內(nèi)，另開設(shè)1000家購物中心門店。毋庸置疑，森馬正卯足勁兒想要重歸戰(zhàn)場。

談及未來，邱光和希望森馬集團(tuán)能在2021年實現(xiàn)800億的銷售目標(biāo)，成為市值超千億的企業(yè)，其布局的四大板塊也能更健康、更有質(zhì)量地發(fā)展。“盡管有挑戰(zhàn)，但我們對這個目標(biāo)的達(dá)成，充滿信心。”邱光和補(bǔ)充道。