想了解韓都衣舍？你得先來了解它的柔性供應(yīng)鏈

過去5年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步進(jìn)入了新常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)蓬勃發(fā)展；同時(shí)，借助互聯(lián)網(wǎng)浪潮，不同行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)也開始利用互聯(lián)網(wǎng)來轉(zhuǎn)型。然而，“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”并沒有形成大規(guī)模的成就，傳統(tǒng)企業(yè)或觀望，或淺嘗輒止。究其原因，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)面對(duì)的重重困難讓傳統(tǒng)企業(yè)望而卻步。

托比研究認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈沖擊、線下資源利用、推動(dòng)轉(zhuǎn)型的決心與勇氣、團(tuán)隊(duì)組建、轉(zhuǎn)型思維差異等方面是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最容易遇到“坑”。根據(jù)案例分析，有些企業(yè)轉(zhuǎn)型相對(duì)順利，有些企業(yè)轉(zhuǎn)型相對(duì)困難。轉(zhuǎn)型相對(duì)順利的企業(yè)，很多時(shí)候亦是在轉(zhuǎn)型中遇到過這些“坑”，但是較好的跨過去了；而轉(zhuǎn)型相對(duì)困難的企業(yè)，碰到過一些“坑”，短時(shí)間內(nèi)還難以脫困。比較而言，傳統(tǒng)企業(yè)決策層轉(zhuǎn)型的決心與勇氣、團(tuán)隊(duì)組建兩個(gè)方面容易遭遇挑戰(zhàn)，其次是傳統(tǒng)企業(yè)決策層思維差異、已有資源利用方面。總體而言，大趨勢(shì)下，企業(yè)轉(zhuǎn)型有風(fēng)險(xiǎn)；但若不轉(zhuǎn)型，風(fēng)險(xiǎn)仍是風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)此，托比研究截取《問題、思路、案例：中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型報(bào)告（2017）》報(bào)告中案例部分在托比網(wǎng)公眾號(hào)進(jìn)行推送，期望他們的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)?zāi)転樾袠I(yè)人在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路上提供借鑒。

案例1：韓都衣舍-走近柔性供應(yīng)鏈

案例價(jià)值點(diǎn)：韓都衣舍作為國(guó)內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)，在其快速發(fā)展的過程中，不斷探索新的業(yè)務(wù)模式，形成了自身特色的商業(yè)模式，尤其BI商業(yè)智能系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)、組織創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)、柔性供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)更是公司發(fā)展的關(guān)鍵資源要素。作為一家面向C端的企業(yè)，我們?cè)谘芯恐羞x入韓都衣舍，需要借鑒的是其利用內(nèi)外部因素打造柔性供應(yīng)鏈的經(jīng)驗(yàn)，以及由業(yè)務(wù)模式調(diào)整帶來的組織模式的調(diào)整。因此本案例在梳理韓都衣舍商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)挖掘柔性供應(yīng)鏈的構(gòu)成、運(yùn)行邏輯與打造過程。

1、公司簡(jiǎn)介

韓都衣舍電子商務(wù)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“韓都衣舍”）是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)之一。韓都衣舍品牌創(chuàng)立于2008年，公司主要從事自有品牌互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚服飾的銷售，同時(shí)為其他品牌提供電商銷售運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

作為一家基于“柔性供應(yīng)鏈”模式的快時(shí)尚互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，韓都衣舍主要經(jīng)營(yíng)女裝、男裝、童裝、中老年服裝、相關(guān)配飾及服務(wù)等業(yè)務(wù)。經(jīng)過十余年的發(fā)展，韓都衣舍通過內(nèi)部孵化、合資合作及代運(yùn)營(yíng)等，目前韓都衣舍自有品牌為20個(gè)，其中18個(gè)是從零開始孵化的自有品牌，2個(gè)合資品牌以及正在戰(zhàn)略合作的52個(gè)品牌。產(chǎn)品包括韓風(fēng)系、歐美系、東方系等主流風(fēng)格。此外，韓都衣舍提供的電商服務(wù)包括品牌推廣、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、攝影及客服、倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈等相關(guān)服務(wù)。

從2006年創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)摸索開始，韓都衣舍發(fā)展至今已有十年時(shí)間，正向著互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)的方向發(fā)展。韓都衣舍已經(jīng)開始基于淘寶、天貓、京東這樣的一級(jí)生態(tài)打造二級(jí)生態(tài)，并在此基礎(chǔ)上打造了三個(gè)板塊：品牌韓都、服務(wù)韓都和創(chuàng)業(yè)韓都。以韓都衣舍自己孵化品牌作為服務(wù)品牌韓都的板塊，以韓都動(dòng)力作為運(yùn)營(yíng)能力輸出的服務(wù)板塊，加上智慧藍(lán)海作為吸納創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和為整個(gè)品牌營(yíng)銷來做營(yíng)銷孵化的板塊。韓都衣舍打造了從品牌策劃到品牌傳播再到品牌運(yùn)營(yíng)落地一個(gè)完整的環(huán)節(jié)，依托韓都的運(yùn)營(yíng)能力整合多方資源，形成一個(gè)閉環(huán)的營(yíng)銷體系。

2、商業(yè)模式

韓都衣舍商業(yè)模式借鑒了國(guó)際知名快時(shí)尚巨頭ZARA的買手制，創(chuàng)造了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”，公司實(shí)施“多款、少量、快速”的產(chǎn)品管理模式，將此種商業(yè)模式成功的與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)購物的線上運(yùn)行電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)相融合，基于公司完善有效電子商務(wù)信息系統(tǒng)的支持，快速、高效的通過B2C及“B2B-B2C”的模式向消費(fèi)者提供生活時(shí)尚解決方案，從而實(shí)現(xiàn)盈利。韓都衣舍商業(yè)模式囊括產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式、柔性供應(yīng)鏈模式、營(yíng)銷模式模式、銷售渠道/模式、盈利模式等方面，圖示如下：

3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

韓都衣舍零售產(chǎn)品的主要客戶為20-35歲的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚消費(fèi)人群，服務(wù)產(chǎn)品的主要客戶為線下傳統(tǒng)品牌、國(guó)外品牌商等。韓都衣舍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包括BI商業(yè)智能系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)、組織創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)、柔性供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)地位優(yōu)勢(shì)、客戶資源和數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，而前三者是韓都衣舍的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

（1）BI商業(yè)智能系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。韓都衣舍商業(yè)智能自主研發(fā)了十幾個(gè)完整適配韓都電商發(fā)展的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，OMS（訂單管理系統(tǒng)）、WMS（倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)）保證訂單快速準(zhǔn)確處理；SCM（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）、HNB（韓都電商下一代業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)）全面支撐公司小組制、柔性供應(yīng)鏈的整體業(yè)務(wù)；通過智能分析系統(tǒng)HBI中各種數(shù)據(jù)模型的精準(zhǔn)計(jì)算，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作中涉及到的各個(gè)資源分配的節(jié)點(diǎn)，更好的服務(wù)于決策，使決策更加合理、更加科學(xué)，促使品牌更快更健康的發(fā)展。

（2）組織創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。該優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在韓都衣舍創(chuàng)造了“以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)”模式，產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷，公共平臺(tái)提供運(yùn)營(yíng)支持。簡(jiǎn)言之，該組織模式是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、導(dǎo)購頁面制作與貨品管理三個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，每個(gè)小組一般由設(shè)計(jì)師、頁面制作專員和貨品管理專員3個(gè)人組成；供應(yīng)鏈、IT、倉儲(chǔ)、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則由公司提供。這一組織模式為公司的多品牌戰(zhàn)略提供支撐，并且為公司的二級(jí)生態(tài)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。目前韓都衣舍產(chǎn)品小組有300個(gè)左右，就相當(dāng)于300個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。同時(shí)作為韓都衣舍的最小業(yè)務(wù)單元，產(chǎn)品小組制最終是要服務(wù)與集團(tuán)整體。由此，韓都衣舍設(shè)立企劃中心（企劃部），實(shí)施基于集團(tuán)層面的宏觀調(diào)度。

公司的“產(chǎn)品小組”就像強(qiáng)力的發(fā)動(dòng)機(jī)，支撐公司的高速增長(zhǎng)，同時(shí)為公司的發(fā)展做好了人才儲(chǔ)備。在“產(chǎn)品小組”模式下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、頁面設(shè)計(jì)、產(chǎn)品管理等非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)全權(quán)由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，與公司的供應(yīng)鏈、IT、財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)、客服、攝影等緊密配合，實(shí)現(xiàn)公司平臺(tái)上的小經(jīng)營(yíng)體，從而實(shí)現(xiàn)“權(quán)、責(zé)、利”的相對(duì)統(tǒng)一。設(shè)計(jì)師根據(jù)產(chǎn)品的定位，充分受消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)，將最新的流行時(shí)尚與流行元素反應(yīng)到產(chǎn)品中，同時(shí)在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)過程中充分對(duì)“產(chǎn)品小組”授權(quán)，提高公司的運(yùn)營(yíng)效率；小組成員根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況及庫存情況決定產(chǎn)品的營(yíng)銷策略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的隨銷隨清，保持高售罄率及低庫存率。

（3）柔性供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。由于“快時(shí)尚”類服飾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于款式多、更新速度快及對(duì)成本的控制，公司“快時(shí)尚”產(chǎn)品定位決定其供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須敏捷、靈活、快速反應(yīng)，并且控制產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品成本。公司逐步建立了“多款式、小批量、多批次”及快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對(duì)市場(chǎng)保持了快速、靈活的反應(yīng)，同時(shí)降低了公司高庫存的風(fēng)險(xiǎn)，提高了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（4）市場(chǎng)地位優(yōu)勢(shì)。公司在國(guó)內(nèi)各大電子商務(wù)平臺(tái)，繼續(xù)保持互聯(lián)網(wǎng)服飾行業(yè)綜合排名領(lǐng)先地位。其中韓都衣舍（Hstyle）、迪葵納、Discovery Expedition 等品牌在2016年位居所在類目前列。

（5）客戶資源和數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)。多年積累的客戶和海量營(yíng)銷數(shù)據(jù)為運(yùn)營(yíng)提供了基礎(chǔ)，通過對(duì)這些數(shù)據(jù)的多維度的分析，確保公司資源投放可以獲得最佳效果，ROI（廣告的投資回報(bào)率）處于行業(yè)領(lǐng)先水平。2016年獲阿里“十佳數(shù)據(jù)先鋒商家”榮譽(yù)。

（6）精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。公司運(yùn)用“爆、旺、平、滯”產(chǎn)品評(píng)價(jià)規(guī)則，能夠有效反應(yīng)市場(chǎng)的需求及應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。每個(gè)商品季都能保持較高的售罄率。對(duì)所有業(yè)務(wù)和公共服務(wù)部門進(jìn)行精細(xì)考核，內(nèi)部推行市場(chǎng)化管理，從而降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，提高運(yùn)營(yíng)效率，保證產(chǎn)品保持“款式多、更新快、性價(jià)比高”的優(yōu)勢(shì)。

（7）品牌影響力的優(yōu)勢(shì)。公司旗下多個(gè)品牌為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚知名品牌，粉絲數(shù)量、品牌銷量、店鋪流量等均為行業(yè)領(lǐng)先。2016年公司獲電商界“金麥獎(jiǎng)”、“最佳互聯(lián)網(wǎng)品牌運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)”、“中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新營(yíng)銷獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)。強(qiáng)大的品牌影響力成為公司進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的積極因素。

結(jié)合韓都衣舍的商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不難發(fā)現(xiàn)其運(yùn)營(yíng)邏輯。企劃部通過大數(shù)據(jù)對(duì)細(xì)分行業(yè)進(jìn)行分析，得出消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)偏好，同時(shí)不斷捕捉最新的流行時(shí)尚與流行元素，結(jié)合最新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，對(duì)同一品牌內(nèi)的產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品風(fēng)格細(xì)分及產(chǎn)品細(xì)分定位。產(chǎn)品小組根據(jù)企劃部產(chǎn)品細(xì)分定位、風(fēng)格細(xì)分，進(jìn)行產(chǎn)品的款式設(shè)計(jì)及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品小組其他人員及公司相關(guān)部門在企劃、攝影、生產(chǎn)、營(yíng)銷、客服、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)配合進(jìn)行精細(xì)化的、數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行試銷，公司定期會(huì)根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)，把產(chǎn)品劃分為“爆、旺、平、滯”四類，根據(jù)產(chǎn)品的分類及庫存周轉(zhuǎn)情況及試銷過程中消費(fèi)者的市場(chǎng)反饋，迅速對(duì)產(chǎn)品的款式及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，契合消費(fèi)者的最新時(shí)尚需求，將“爆”款類產(chǎn)品向供應(yīng)商返單，實(shí)現(xiàn)少量、多批次原則，降低公司的庫存風(fēng)險(xiǎn)。

4、柔性供應(yīng)鏈

柔性供應(yīng)鏈作為韓都衣舍核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，其主要構(gòu)成、運(yùn)行邏輯和發(fā)展歷程如下：

4.1柔性供應(yīng)鏈主要構(gòu)成

韓都衣舍采取外協(xié)生產(chǎn)的輕資產(chǎn)供應(yīng)鏈模式，公司優(yōu)化產(chǎn)品小組制，進(jìn)行單款生命周期管理，實(shí)現(xiàn)鎖定市場(chǎng)變化及快速反應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

公司生產(chǎn)、制造采取外協(xié)方式，外協(xié)生產(chǎn)采取的是代工生產(chǎn)（OEM）方式。公司全部產(chǎn)品采取外協(xié)方式生產(chǎn)，所占比例為100%。為了將快時(shí)尚產(chǎn)品生命周期做到極致，韓都電商面向供應(yīng)商提出了“小數(shù)量、多批次、多款式”的訂單生產(chǎn)要求，每個(gè)“產(chǎn)品小組”根據(jù)企劃部對(duì)公司產(chǎn)品的定位，設(shè)計(jì)服裝的具體款式及結(jié)構(gòu)，公司根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)款式進(jìn)行服裝的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)中心根據(jù)產(chǎn)品小組設(shè)計(jì)的服裝款式及服裝的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以“多款、少量”原則向供應(yīng)商下單，供應(yīng)商在公司確定的面料生產(chǎn)商范圍內(nèi)采購相關(guān)服裝面料并與其面料生產(chǎn)商直接結(jié)算，供應(yīng)商將相關(guān)產(chǎn)品加工完成后，公司按照一定的價(jià)格從供應(yīng)商處買斷。

圖片來源：韓都衣舍公開轉(zhuǎn)讓說明書

韓都衣舍生產(chǎn)中心根據(jù)多家供應(yīng)商的詢價(jià)結(jié)果及市場(chǎng)價(jià)格情況確定合適的供應(yīng)商，在價(jià)格的確定上，公司會(huì)根據(jù)面料成本、輔料成本、運(yùn)輸成本、加工成本、其他特殊費(fèi)用及供應(yīng)商的利潤(rùn)采用成本加成的方法核定出外協(xié)產(chǎn)品生產(chǎn)單價(jià)，其詳細(xì)計(jì)算公式如下：

韓都衣舍服裝定價(jià)包含五大部分：面料價(jià)格、輔料價(jià)格、配料價(jià)格、特殊品類工藝價(jià)格、其他（加工費(fèi)、運(yùn)費(fèi)等）。

外協(xié)生產(chǎn)價(jià)格=面料價(jià)格+輔料價(jià)格+配料價(jià)格+特殊品類工藝價(jià)格+加工費(fèi)+運(yùn)費(fèi)+后整+外協(xié)廠商利潤(rùn)。

外協(xié)廠商利潤(rùn)=（面料價(jià)格+輔料價(jià)格+配料價(jià)格+特殊品類工藝價(jià)格+加工費(fèi)+運(yùn)費(fèi)+后整）*利潤(rùn)率。

4.2柔性供應(yīng)鏈的運(yùn)行邏輯【1】

傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)，一般實(shí)行反季節(jié)生產(chǎn)的模式，夏季生產(chǎn)冬季服裝，冬季生產(chǎn)夏季服裝，從而導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)遲鈍，極易因?yàn)槭袌?chǎng)需求變化而造成庫存積壓。針對(duì)這一問題，韓都衣舍配合“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”的銷售特點(diǎn)，建立了以“多款少量、快速返單”為核心的柔性供應(yīng)鏈體系，在向生產(chǎn)廠商下訂單時(shí)采用多款式、小批量、多批次方式，以便快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，避免高庫存風(fēng)險(xiǎn)。

為降低風(fēng)險(xiǎn)，韓都衣舍將產(chǎn)品小組的初始資金額度設(shè)置為2-5萬，下月的使用額度為本月銷售額的70%，期間產(chǎn)生的庫存積壓由小組來承擔(dān)，因此產(chǎn)品小組會(huì)將新產(chǎn)品的訂單量設(shè)置為計(jì)劃量的30%，一般為200-300件，單品價(jià)格較高的款式訂單量為20-50件。

同時(shí)，韓都衣舍建立了一套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，每款新產(chǎn)品上架15天后即將產(chǎn)品劃分為“爆”、“旺”、“平”、“滯”四類。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷時(shí)間立即打折促銷。產(chǎn)品小組則根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)來判斷下一輪生產(chǎn)的訂單量。一般來說，夏季服裝銷量為一年中最高，韓都衣舍夏季產(chǎn)品中約有40%能夠返單，少則返2-3單，多則返7-8單，最多可達(dá)到返11單。

為保證效率，韓都衣舍要求供應(yīng)商適應(yīng)“快反應(yīng)”的柔性供應(yīng)鏈模式，并建立了供應(yīng)商分級(jí)動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，包括供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制、供應(yīng)商分級(jí)認(rèn)證機(jī)制、供應(yīng)商升降級(jí)調(diào)整機(jī)制和供應(yīng)商等級(jí)內(nèi)訂單調(diào)整機(jī)制。從供應(yīng)商的遴選、分級(jí)、合作模式、績(jī)效測(cè)評(píng)、訂單激勵(lì)和退出等方面進(jìn)行嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理。

在供應(yīng)商準(zhǔn)入方面，由供應(yīng)商管理小組、相關(guān)業(yè)務(wù)部門、品控管理小組到生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地訪廠和現(xiàn)場(chǎng)打分，重點(diǎn)評(píng)估廠家的信用等級(jí)、生產(chǎn)能力、運(yùn)營(yíng)狀況以及品質(zhì)管理等。通過審查的廠家在試單測(cè)試通過后，方可成為韓都衣舍的正式供應(yīng)商。

合作模式方面，為了確保訂單配置靈活性，使供應(yīng)商既重視韓都衣舍大客戶，又不讓其完全依賴韓都衣舍。韓都衣舍一般采取半包模式，即只包下工廠50%－60%的生產(chǎn)線。對(duì)于優(yōu)秀生產(chǎn)供應(yīng)商的擴(kuò)充產(chǎn)能和生產(chǎn)線，韓都衣舍會(huì)追加包生產(chǎn)線，保持在生產(chǎn)供應(yīng)商的一半產(chǎn)能。

在供應(yīng)商績(jī)效測(cè)評(píng)和激勵(lì)方面，韓都衣舍根據(jù)季度測(cè)評(píng)結(jié)果將供應(yīng)商動(dòng)態(tài)劃分為5A級(jí)戰(zhàn)略供應(yīng)商、4A級(jí)核心供應(yīng)商、3A級(jí)優(yōu)秀供應(yīng)商、2A級(jí)合作供應(yīng)商、A級(jí)新供應(yīng)商，采取不同的激勵(lì)。例如，針對(duì)A級(jí)新供應(yīng)商，韓都衣舍會(huì)評(píng)定其合作規(guī)模、合格率、交期完成率三項(xiàng)評(píng)定數(shù)據(jù)，再進(jìn)一步根據(jù)溝通交流是否流暢、理念是否一致等主觀判斷進(jìn)行打分。如果得分較好，會(huì)將其升級(jí)為2A級(jí)合作供應(yīng)商。

在退出機(jī)制方面，供應(yīng)商如果連續(xù)兩個(gè)季度測(cè)評(píng)等級(jí)下降或者產(chǎn)品品質(zhì)連續(xù)兩次降至規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)以下，將給與暫停合作，縮減訂單甚至停止合作的懲罰。

柔性供應(yīng)鏈體系靈活調(diào)配營(yíng)銷企劃、產(chǎn)品企劃和供應(yīng)商生產(chǎn)，使企業(yè)得以與供應(yīng)商進(jìn)行高效合作，供應(yīng)商有足夠的時(shí)間和產(chǎn)能，根據(jù)韓都衣舍企劃端的方案來及時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。

【1】備注：該部分內(nèi)容引用商務(wù)部電子商務(wù)示范企業(yè)案例集

4.3韓都衣舍做柔性供應(yīng)鏈的案例-以夏裝為例

作為時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)，韓都衣舍的吸引力體現(xiàn)在看不見的系統(tǒng)能力上。這些能力包括產(chǎn)業(yè)鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲(chǔ)客服能力等。相比傳統(tǒng)服裝品牌，韓都衣舍作為互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的差異在于庫存，其中的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是大數(shù)據(jù)應(yīng)用。

以夏裝為例，傳統(tǒng)服裝品牌的訂貨會(huì)一般在每年10-11月舉行，訂貨會(huì)后，傳統(tǒng)服裝品牌的款式和都已確定。12月至來年2月，全部服裝生產(chǎn)出來后，3月初開始銷售，到了6-7月份，滯銷的庫存開始清倉、甩賣。由此，每年10月份左右的訂貨會(huì)，很大程度上決定了傳統(tǒng)服裝品牌的盈虧。

韓都衣舍同樣在每年的10-11月確定第一批夏裝款式，12月-來年2月生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量是預(yù)計(jì)銷售量的30%-40%。生產(chǎn)數(shù)量的比例是按照供應(yīng)鏈的返單能力來確定的。3月1日第一批貨開始銷售。3月貨品上架，公司后臺(tái)系統(tǒng)開始統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，每10天一個(gè)周期，會(huì)進(jìn)行“爆旺平滯”的排名，比如上了100款，到3月10日內(nèi)部系統(tǒng)就會(huì)出來，報(bào)告各款產(chǎn)品的排名，其中涉及數(shù)據(jù)模型，核心指標(biāo)是轉(zhuǎn)化率，排名高的是爆款，排名低的是滯銷款。報(bào)告出來后，爆旺款，可以返單，馬上再生產(chǎn)；如果是滯銷款，馬上可以打折。夏裝銷售的旺季是4-6月份，一旦賣的不好，就會(huì)迅速在市場(chǎng)需求上升的時(shí)候賣掉。

傳統(tǒng)的工廠2月份夏裝已經(jīng)生產(chǎn)完，一般4月份開始生產(chǎn)秋裝。但是韓都衣舍的供應(yīng)鏈，一直到5月還在生產(chǎn)夏裝。賣的好的爆款還在返單，新的款繼續(xù)生產(chǎn)，只不過越往后生產(chǎn)的單量比較少。因?yàn)榈搅思灸�，�?月基本不返單了，7-10天一個(gè)返單周期，到6月份也夏季清倉，開始做秋裝的開季。

線上線下迥異的模式，使電商呈現(xiàn)出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)品牌一年最多兩三千款，韓都衣舍每年上線3萬款左右；前者產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架需3個(gè)月以上，韓都衣舍只需30天；傳統(tǒng)企業(yè)售罄率均在50%-60%，韓都衣舍可達(dá)95%。

韓都衣舍的夏裝柔性供應(yīng)鏈管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。2016年，公司上線3萬個(gè)新款，每天都有幾十個(gè)新款按照這一模式進(jìn)行銷售。2016年當(dāng)季服裝售罄率95%以上。這個(gè)數(shù)字，傳統(tǒng)服裝品牌很難達(dá)到。

4.4柔性供應(yīng)鏈的打造過程

以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，是韓都衣舍的得意之作，而該體系成功運(yùn)作，韓都衣舍自主開發(fā)的全套BI商業(yè)智能系統(tǒng)是不可忽視的功臣之一。然而，在公司的創(chuàng)業(yè)初期，打造供應(yīng)鏈可謂困難重重。

互聯(lián)網(wǎng)品牌對(duì)供應(yīng)鏈的需求，是基于用戶需求產(chǎn)生的。因此，韓都衣舍產(chǎn)品的特點(diǎn)就是款多、量少；其產(chǎn)品，不論是風(fēng)格還是款式，都有足夠的寬度。

服裝業(yè)所在的加工業(yè)是為滿足大批量生產(chǎn)而設(shè)計(jì)，其利潤(rùn)產(chǎn)生模式與互聯(lián)網(wǎng)品牌相沖突。這種沖突表現(xiàn)在，一是訂單量小，效率低；二是面料、輔料無法滿足起定量，采購成本高。

韓都衣舍從2010年開始與工廠合作，但少量、多批次、當(dāng)季快速返單的訂單特點(diǎn)讓當(dāng)時(shí)山東本地的工廠，甚至國(guó)內(nèi)工廠都不待見，他們更習(xí)慣交期長(zhǎng)、單量大的國(guó)外訂單。為了解決這種沖突，韓都衣舍最初解決方法有兩種：一是退而求其次選擇小微型加工廠合作；二是批量采購面料輔料自備，以降低成本。很顯然，這樣的解決方法的前提是，公司需要付出很大的人力物力去把控。

而真正給韓都衣舍緩解供應(yīng)鏈困境的是大環(huán)境的改變。2012年，服裝市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化。隨著勞動(dòng)力成本、面料輔料成本的上升，大宗的外貿(mào)訂單轉(zhuǎn)向東南亞、南亞、北非等地。國(guó)內(nèi)服裝加工業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)生過剩，部分服裝生產(chǎn)商出現(xiàn)了生存壓力。

而此時(shí)，韓都衣舍已經(jīng)擁有了足夠的體量，擁有了更強(qiáng)的機(jī)會(huì)把握能力。每個(gè)訂單的件數(shù)依舊很小，但公司有很多這樣的訂單，總量并不小。比如在過去的2016年，公司平均每個(gè)款式只有600件衣服，但公司有3萬個(gè)訂單，生產(chǎn)1800萬件服裝。這樣的訂單，自然能引起優(yōu)秀供應(yīng)商的興趣，就有了深度合作的可能。

韓都衣舍與供應(yīng)商具體合作時(shí)，不可避免要面對(duì)以下問題：公司如何根據(jù)面料、設(shè)計(jì)款式、交貨時(shí)間等標(biāo)準(zhǔn)挑選供應(yīng)商的？公司與供應(yīng)商合作時(shí)，如何確保眾多供應(yīng)商按照公司的需求及時(shí)生產(chǎn)？如果出現(xiàn)供應(yīng)商供貨不及時(shí)，公司如何確保及時(shí)滿足消費(fèi)者需求？以上問題的解決，韓都衣舍的方案是，采用了以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈管理。

區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈，韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈擁有精確的大數(shù)據(jù)管理。

傳統(tǒng)品牌的供應(yīng)鏈與互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈的不同點(diǎn)是，后者擁有精確、高效的大數(shù)據(jù)管理。韓都衣舍以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，通過以"爆旺平滯"算法為驅(qū)動(dòng)的C2B運(yùn)營(yíng)模式，來指導(dǎo)產(chǎn)品集成研發(fā)，通過HSCM（韓都衣舍供應(yīng)鏈系統(tǒng)）確定面料輔料，通過HSRM（韓都衣舍供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)）進(jìn)行端對(duì)端的訂單分配，通過HOMS（韓都衣舍訂單處理系統(tǒng)）來確定上新節(jié)奏，通過HWNS（韓都衣舍倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)）來確定返單……整個(gè)過程可以歸結(jié)為對(duì)大數(shù)據(jù)資源進(jìn)行計(jì)算。

韓都衣舍的供應(yīng)鏈建設(shè)可以追溯到2009年，實(shí)施柔性供應(yīng)鏈改造之前，公司發(fā)展分為三個(gè)階段，為改造做預(yù)熱。

第一階段，2009年到2010年，為滿足基本銷售需求而不停地開發(fā)供應(yīng)商，處于基礎(chǔ)的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)搭建階段；第二階段，2010年到2011年，誕生供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，并開始培養(yǎng)供應(yīng)商的思路轉(zhuǎn)變。通過互聯(lián)網(wǎng)品牌的優(yōu)勢(shì)，以需定產(chǎn)，拉動(dòng)供應(yīng)鏈快速返單；第三階段，2011年到2013年，產(chǎn)品為王被擺上桌面，任何戰(zhàn)術(shù)的確立都不能以犧牲品質(zhì)作為代價(jià)。

從2013年開始，韓都衣舍打造四個(gè)維度的柔性供應(yīng)鏈改造計(jì)劃，并循序漸進(jìn)。第一，以大數(shù)據(jù)采集、分析、應(yīng)用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發(fā)和基礎(chǔ)硬件設(shè)施，SCM、CRM、BI系統(tǒng)陸續(xù)上線，并同步供應(yīng)商。增強(qiáng)管理的精準(zhǔn)度和時(shí)效性。第二，確立“優(yōu)質(zhì)資源產(chǎn)原地、類目專攻”的供應(yīng)鏈布局戰(zhàn)略。第三，與產(chǎn)原地供應(yīng)商聯(lián)手，模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置，并重組服裝加工業(yè)的組織架構(gòu)。第四，擴(kuò)大柔性供應(yīng)鏈的服務(wù)外延。2015年雙11，積淀7年之久的柔性供應(yīng)鏈正式開放，成為日后韓都衣舍生態(tài)運(yùn)營(yíng)商的重要組成部分。

5、發(fā)展現(xiàn)狀

韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系（IOSSP）”是企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)提升運(yùn)營(yíng)效率的一個(gè)成功案例。公司財(cái)報(bào)顯示，2016年韓都衣舍營(yíng)業(yè)收入14.3億元，毛利率達(dá)45.32%。自營(yíng)網(wǎng)站銷售收入0.05億元，第三方平臺(tái)銷售收入與其他收入達(dá)14.25億元。

6、案例啟示

韓都衣舍的成功離不開服裝行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，也離不開創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式創(chuàng)新，更離不開其作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司所具有的的基因。

首先，韓都衣舍作為快時(shí)尚的互聯(lián)網(wǎng)品牌，少量、多批次、當(dāng)季快速返單的訂單特點(diǎn)并不受服裝生產(chǎn)廠家青睞。但是2012年，中國(guó)服裝行業(yè)發(fā)生重大變化，外貿(mào)出口受阻，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，部分服裝生產(chǎn)商出現(xiàn)了生存壓力，這為韓都衣舍密切與生產(chǎn)廠家關(guān)系提供了重大機(jī)遇。此為韓都衣舍柔性供應(yīng)鏈建設(shè)最為基礎(chǔ)的一步。

其次，以天貓為主的電商平臺(tái)是韓都衣舍銷售的主要渠道。在阿里巴巴的發(fā)展戰(zhàn)略中，隨著淘寶商城日趨成熟，愈來愈多中外知名品牌在其平臺(tái)上開設(shè)官方旗艦店，2010年11月，淘寶商城采用獨(dú)立域名www.tmall.com，淘寶商城于2011年6月從淘寶網(wǎng)分拆獨(dú)立。以加強(qiáng)品牌認(rèn)知度并更好地將其企業(yè)對(duì)消費(fèi)者商家與淘寶網(wǎng)的小型C2C商家區(qū)分。天貓商城的品牌戰(zhàn)略為韓都衣舍快速發(fā)展注入了活力。

再者，韓都衣舍的產(chǎn)品小組制組織管理模式，是激發(fā)公司內(nèi)部活力的重要舉措，也是公司組織結(jié)構(gòu)的重大創(chuàng)新。而以“爆旺平滯”算法為驅(qū)動(dòng)的C2B運(yùn)營(yíng)模式，更是在數(shù)字化商業(yè)智能的基礎(chǔ)上能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出快速反應(yīng)，減少庫存風(fēng)險(xiǎn)。

此外，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，韓都衣舍高層認(rèn)為，數(shù)字化商業(yè)智能是公司快速發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)因素。自公司創(chuàng)建初期，韓都衣舍即開始搭建自身的商業(yè)智能系統(tǒng)，十年余來一直在商業(yè)智能的研發(fā)和建設(shè)上不斷投入人力物力。目前已經(jīng)建立起了由韓都衣舍自主研發(fā)的商業(yè)智能集成系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、企劃運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)以及活動(dòng)管理系統(tǒng)等。公司的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)均以數(shù)字化商業(yè)智能為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高效、協(xié)同運(yùn)行。數(shù)字化商業(yè)智能是韓都衣舍區(qū)別于傳統(tǒng)服裝品牌以及拉開與其他品牌競(jìng)爭(zhēng)力的殺手锏。

服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往基于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商管理、面輔料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、銷售物流及其信息化建設(shè)等方面，要想獲取強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須滿足快速反應(yīng)、多款少量等個(gè)性化需求，同時(shí)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制能力。通過大數(shù)據(jù)分析取得消費(fèi)者的偏好，并通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)碎片化小訂單集中化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性化，以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制等要求。

托比研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，對(duì)于面向B端的企業(yè)而言，如果要整合上游供應(yīng)鏈資源，也需要考慮如何有效利用外部有利因素為自己密切與供應(yīng)商關(guān)系服務(wù)；同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，需要大膽利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，開發(fā)、引進(jìn)以及升級(jí)適合自身經(jīng)營(yíng)的信息處理系統(tǒng)。信息處理系統(tǒng)的應(yīng)用可以更好的提高內(nèi)外協(xié)調(diào)效率、快速對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)，從而強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)力。