雅戈爾 “再回歸”這一年 做減法與年輕化

上周，老牌服飾企業(yè)雅戈爾集團難得高調地開了場發(fā)布會，為其子品牌哈特馬克斯 （Hart Schaffner Marx）慶生——十年前，雅戈爾獲得授權，成為了這一美國品牌在中國大陸、香港、澳門地區(qū)唯一的許可商，2014年，更是以一個 “相當優(yōu)惠的價格”，收購了后者在中國的品牌經營權。

相較于已有130年歷史的哈特馬克斯，成立于1979年的雅戈爾著實談不上“老牌”  ，但在很多人眼里，這一本土品牌，多少已經有了點兒 “老氣橫秋”， 這當然不是一件讓人高興的事。

曾經，雅戈爾集團的 “三駕馬車”常為人津津樂道，靠著服飾起家的它在20世紀90年代先后涉足房地產開發(fā)和金融投資領域，逐漸成為了人們口中 “服裝領域最懂金融和地產的公司，也是資本圈里最擅長賣服裝的公司�！比欢�這般多元化的 “齊頭并進”終于在2011年遭遇了重創(chuàng)——董事長李如成也曾向坦言，在那一年， “雅戈爾的三駕馬車有兩駕都被套住了�！崩钊绯煽谥斜惶鬃〉膬神{馬車，便是指得地產業(yè)務及投資業(yè)務，因而2012年起，雅戈爾接連喊出的 “回歸主業(yè)”的口號，多少有點兒不得已的意思。

然而積重難返，經年下來，雅戈爾服裝主業(yè)依舊未能成為營收報表里的絕對主力。終于，在2016年中國服裝節(jié)上，李如成高調發(fā)聲：“用五年時間再造一個雅戈爾。”這一次，雅戈爾能真的能回歸主業(yè)嗎？

距離李如成上次的這番壯志一言，已經過去一年，在這一年里，這艘大船內都有哪些變化？                

董事長親自培養(yǎng)青年團隊

其實，在過去的幾年里，這家本土男裝品牌常被媒體評價為 “不務正業(yè)”。若是去翻看其近年來的財報，數據在說明這一點上要來得更加直觀。

以2016年財報數據為例，報告期內，雅戈爾的服裝業(yè)務營收為427,436.62萬元，僅占總營收 （1，489，499萬元）的28%，顯然，這一服裝企業(yè)業(yè)績更強大的驅動力依舊來自投資于地產兩大板塊，而原本的服裝主業(yè)則遭到了 “邊緣化”，即使是一再聲稱要 “回歸主業(yè)”的情況下，也難見起色，甚至占比還遠低于2012年時的38%。不過值得注意的是，集團2017年上半年財報顯示，服裝業(yè)務成了三大版塊中唯一一個營收和凈利呈現同比10％以上增長領域。

對于之前的 “多元化戰(zhàn)略”，董事長李如成回應得很坦誠， “之所以將精力分出去做房地產、做投資是因為賺錢比服裝來得快�！辈贿^現在，李如成的工作重心也發(fā)生了轉移。

“打從去年6月份開始，我50%-60%的精力都放在了服裝上，兼顧房地產、投資的業(yè)務。根本的原因是大的環(huán)境在變化，雅戈爾如果真正要做強做大，服裝才是我們的核心。房地產這塊國家在不斷的調控，不太明晰，這條路對于雅戈爾來說很難走通，而投資機遇性又比較大，我們在此也并沒有很強大的、專業(yè)的團隊，而在服裝這塊，雅戈爾已經投入了30多年。盡管相較于房地產的動輒5億、10億，服裝賺錢靠的是一件件賣衣服，來錢實在是慢，但是它夠穩(wěn)健。”“健康比快速更重要，我希望雅戈爾能經得起風浪與挑戰(zhàn)�！�

時年65歲李如成，依舊把持著公司業(yè)務的大方向。他會搭乘十幾個小時的飛機，飛赴歐洲，拜訪各大頂級面料供應商，也會隨時下到一線工廠檢查生產，而除此之外，他還有一個重要任務，培養(yǎng)團隊。

在談及這一話題時，李如成說了句頗有意思的話，他說，培養(yǎng)團隊一定要自己來， “交給其他人他培養(yǎng)的話，他會擔心自己的飯碗也就拱手讓人了，但我就不需要擔心這一點�！痹谘鸥隊柸缃竦牡暮诵膱F隊中，有曾經的溫州市副市長胡綱高，有85后的集團副總經理徐鵬，有曾經就職于Giorgio Armani的臺灣籍設計師。不過李如成的獨女，時年39歲的李寒窮，雖然自2011年便擔任雅戈爾董事，卻是甚少被推至臺前。

做減法、搭系統(tǒng)

今天的雅戈爾更愿意把自家的實體門店叫做 “平臺”，不僅僅是售賣渠道，更是作為承擔品牌服務、體驗、文化職能的核心。2016年財報數據顯示，雅戈爾集團現有實體店為3,225家，其中90%以上為自營門店，而雅戈爾最新的目標是，把這3000家的門店減少到1000家——“建設1,000家年銷售額 在1,000萬元以上的營銷平臺�！�

跟現如今幾乎所有的新老零售商一樣，雅戈爾也在其2016年的財報中提到了時下的大熱詞 “新零售”。按照李如成的理解，新零售當有五個要素：優(yōu)質的產品、競爭力的成本、快速的物流反應體系、舒心的體驗環(huán)境、高科技的營銷手段。當然，對于這張 “新牌”，各家都有自己的一番主張和打法。

而因循雅戈爾自己對于 “新零售”的理解，在做減法建平臺這件事上，他們計劃投入80億元，而這其中大部分的錢被用來......買地和裝修。

“為什么一定要買地？”

回答這個問題的是上文提到的雅戈爾的副總經理，李如成重點培養(yǎng)的年輕骨干之一，徐鵬。他表示雅戈爾之所以要這么做的一個很重要的原因是，雅戈爾是希望自己能成長為一家百年老店的，而從長遠來看，買地相對于租賃門店來說，成本上要劃算得多，即所謂 “有競爭力的成本”。 “年年上漲的租金成了很多品牌的一大負擔，尤其是很多品牌為了樹立形象，在核心地段的門面租下的門面，望著高漲的租金只能死撐，而直接買下來，則沒了這般后顧之憂�！�

兩年前，雅戈爾投入上億元，在上海南京東路上開了它的第一家平臺型門店，面積達3000平，據悉，這一門店的年銷售額為4000萬元，但若是拿來出租，每年僅租金就可達到3000萬元。

在門店裝修上，雅戈爾也是不惜重金。據介紹，去年在無錫最熱鬧的三陽廣場附近，雅戈爾開了一個近3000平米的大店，請來了Burberry等奢侈品牌門店設計師Philip Handford來設計，裝修價格到了每平米1萬元，門店投入近三億。

當然了，開千家大店只是第一步。

“我們現在說的很多的智慧門店，包括無人便利店、無人貨架，都只是前端的應用 。這背后要做的是搭建一個強有力的系統(tǒng)來支持這些前臺應用的運作，才能實現真正的高效�！毙禊i向我們介紹稱，就目前雅戈爾而言，數據盡管都有了，但基本都是單向的。有部分數據可以連接，但是不夠系統(tǒng)。而在搭建系統(tǒng)這塊，雅戈爾也正在積極地尋求與大型的互聯網公司的合作。

物流也是零售中不可或缺，甚至愈發(fā)重要的一環(huán)，而雅戈爾所提到的 “高效的物流體系”，也主要是針對線下渠道。徐鵬表示， “假使100家門店每個都需要有100個SKU供消費者選擇，那這背后其實是一個10000的庫存，庫存是壓死服裝品牌商的 “殺手”。而通過高效的物流，我們可以實現庫存的共享，這樣，做同樣的事情，我的庫存就小多了。我以為這才是真正的 “新零售” ，讓零售變得更高效�！碑斎唬�同樣在這一塊，雅戈爾也并不打算由自己來做，同樣是交予國內知名的物流公司來完成。

擁有高效物流體系的“平臺”搭建起來后，然后呢？消費者并非 “自來水”，雅戈爾又靠什么來抓住他們？

對于這個問題，李如成一句帶過， “通過我們的門店改造、舒適的體驗環(huán)境和大數據�！毖鸥隊柕拇髷祿�尚不知從何說起，這回答顯然是過于籠統(tǒng)含糊了。

謹慎地年輕化

近年來，如何吸引消費者這個話題，更多時候被品牌們聚焦（窄化）成了如何討好年輕的消費者，因而品牌的年輕化成為了眾多企業(yè)迫不及待拋出的口號，試圖在產品線、設計、營銷方式上改進，以期能抓住這波新起來的 “消費新勢力”，然而在這方面，雅戈爾則顯得頗有些謹慎。

雅戈爾是以男士正裝為主要品類，主要的消費對象是35歲至40歲的商政人士，至少在目前來看，品牌希望做的還是把這一市場吃透，所以，他們并不會試圖把自家的產品賣給眼下的90后們。

但眼下的一個問題是，雅戈爾的目標用戶池里，正在進行這一波更新換代，而品牌曾經的60后70后擁躉，跟即將步入 “池子”里的80后在消費習慣、理念上都有著巨大的差異。 

“我們不能忽視這波進入我們目標消費群的（曾經的）年輕人�！毙禊i表示 ， “按照我們的價位以及我們目前的渠道，我們還是主要重于線下，但是在未來，這波進入我們標的年齡層的消費者，他們已經養(yǎng)成了線上的消費習慣。更重要的一點是，若是在此前，他們沒有聽說過雅戈爾，或者是說不夠了解的話，那他們的第一反應是掏出手機來百度谷歌一下，這樣的話，線上就成了消費者進行品牌認知的一個渠道，他未必會在線上形成交易，但是他會在線上對你品牌形成第一時間的認知。” 

或許可以理解成，針對年輕人群，雅戈爾要做的是 “埋伏式營銷”。

但即使是專注于35歲至40歲的男士市場，任何一家服裝品牌在設計上也不會愿意被人認為 “太過老土”。 “我們的品牌不能隨著我們的消費者一起老去。”對于剛加入雅戈爾一年多時間的設計總監(jiān)龔乃杰而言，如何去把握這樣一個 “度”是難點所在：你想要品牌的設計更時尚、年輕化一些，但是又不能跑偏，讓人覺得這是完全的另一個品牌 。

龔乃杰向我們介紹稱， “在開發(fā)的時候，其實大家會特別有想法，想要去嘗試新一點的東西，做了充足的調研，但是到了執(zhí)行階段，這些想法如何去落地，這中間的過程我們一直都在跟各個部門磨合�！�

然而，值得注意的是，盡管雅戈爾無意于向現在的年輕人兜售襯衫西服，但這群年輕人終將成長為雅戈爾想要去抓住的那一群用戶，和他們的前輩不一樣，在高密度信息環(huán)境里長大的他們，對于速度、新鮮、潮流的追求近乎成為了一種本能，而這些是遠非現在的雅戈爾所能夠滿足的。雅戈爾從來不是一家快公司，它引以為傲的從原料到成衣售賣的全產業(yè)鏈模式，在未來如果不能夠及時地快起來，會否也會成為企業(yè)的一大負擔？

培養(yǎng)“二級火箭”

目前，雅戈爾集團旗下有主品牌雅戈爾（Youngor）和四大子品牌 Mayor 、Hart Schaffner Marx、GY、HANP。需要承認的是，盡管在 “不讓品牌隨著消費者一起老去”上，雅戈爾進行著不少的嘗試，但這一主品牌對于消費者的吸引力的增長還是在趨緩。顯然，為了保證服裝業(yè)務的整體擴增，集團需要努力培養(yǎng) “二級火箭”，而2016年才開始發(fā)力的Mayor，正是這其中表現最佳的一支。

2017年半年度財報顯示，報告期內，主品牌Youngor實現營業(yè)收入20.4億元，較上年同期增長8.85%；子品牌Mayor則獲得了同比284.97%的增長。

Mayor是雅戈爾旗下的高端男裝品牌。品牌負責人向我們介紹稱，其實這個品牌早在2000年便注冊了，2009年才開始運作，但投入一直不夠，直到去年的6月份才真正開始發(fā)力，到現在已經獲得營收2億多，預計明年這一品牌的營收將達到5億元。

由于是主打高端市場，除了進駐雅戈爾的大平臺店面外，Mayor的獨立門店將主要集中在一二線城市，嘗試去進駐一些雅戈爾主品牌難以進入的高端百貨公司。不過因為目前品牌的知名度有限，所以所以在談判上需要花費更多的時間與精力。

對于Mayor來說，當下亟待解決的或許便是品牌知名度的問題。

去年10月，Mayor與歐洲頂級五大面料商簽訂了戰(zhàn)略合作協議，這五大面料商（ZEGNA、LORO PIANA、CERRUTI 1881、ALBINI、ALUMO ）在此前都是專為LV等一線國際服裝大牌服務的，而除了在高端面料方面進行定制合作之外，這些面料商也在通過自己的專業(yè)團隊，為Mayor進行一些品牌宣傳、打造方面的戰(zhàn)略合作。除此之外，Mayor目前的品宣還通過一些針對會員的線下活動。

另一個值得關注的是主打漢麻材質的子品牌HANP，目前旗下產品不僅有服飾，還包括一些家居品類。

其實近年來，服裝、尤其是男士服裝領域，大家討論關注得更多得是以輕資產模式快行快步的海瀾之家，2009年方不過門店655家，目前已經擁有門店5491家。2017年中期財報數據顯示，期內，海瀾之家服裝業(yè)務實現營收90.98億元，同比增長6.38%，遠高于雅戈爾服裝板塊營收的24.5億元。不過值得注意的是，就毛利率一項來看，雅戈爾卻是以65%勝于海瀾之家的26.5%。

海瀾之家的加法還在繼續(xù)，而以重資產模式著稱的雅戈爾正試圖做減法進行門店整合，一輕一重，一增一減，誰會走得更好更遠呢？且看了。