學(xué)習(xí)日本餐企這5招！人效可以提升50%

你有沒(méi)有遇到這種難題：店里員工越招越難，越用越多，效率卻越來(lái)越低？

你有沒(méi)有想過(guò)，可能這些人原本就不用招？

重慶起家的有它小面，招攬了一位在日本餐企工作多年的大將。上任第一個(gè)月，這位老將就將店面員工從10人減至5人，在百平米左右的空間里，高質(zhì)量地服務(wù)了近500位顧客。

這位老將名叫蘭海，是有它小面的培訓(xùn)師。他從2006年進(jìn)入餐飲行業(yè)，先后在花丸烏冬面、江戶前壽司等餐企工作，自己也有過(guò)餐飲創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。

融合日本餐企的經(jīng)驗(yàn)，蘭海在有它小面實(shí)踐了這五招提高人效的辦法——

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第一招

不聽(tīng)話的員工必須果斷裁

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四年半的日本餐企工作經(jīng)驗(yàn)，讓蘭海習(xí)慣了日企近乎苛刻的高精度管理方式，結(jié)果到有它小面第一天，蘭海就發(fā)現(xiàn)：“員工太懶散了，每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己的事兒，沒(méi)有積極性。干完自己的活兒就不愿動(dòng)了�！�

蘭海不能忍，他提出了輪崗制的辦法，可員工們一盤(pán)算，要比以前干更多的活，都不樂(lè)意。

于是蘭海花了一個(gè)月時(shí)間，裁掉了9個(gè)人，只留下了掌握配方的廚師，又重新招了4個(gè)人。

改革前后的人員構(gòu)成如下：

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第二招

打通崗位設(shè)置，員工一專(zhuān)多能

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有它小面提升人效的實(shí)操方法，脫胎自蘭海在花丸的四年經(jīng)歷。

花丸是日本第二大烏冬面品牌，也是吉野家所控股的企業(yè)，目前在日本有超過(guò)千家，中國(guó)50多家連鎖店�；ㄍ�2009年進(jìn)入中國(guó)，蘭海當(dāng)時(shí)PK掉499個(gè)人，成為花丸在中國(guó)內(nèi)陸招的第一批員工。

“四人十崗”是花丸內(nèi)部提出的管理理論，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是輪崗制，打通原先固定的崗位設(shè)置，一個(gè)人負(fù)責(zé)兩個(gè)以上的崗位工作內(nèi)容。

比如，出餐員原先只負(fù)責(zé)出餐，但實(shí)行輪崗制后，出餐員還需要做服務(wù)員的工作，有時(shí)還需要攬上收銀、洗碗工的活兒。

這個(gè)理論與宅食送的小時(shí)工制度（相關(guān)閱讀：餐飲進(jìn)入精算時(shí)代：用好“小時(shí)工”，人力成本能降50%�。┯挟惽�同工之妙。宅食送的CEO穆楊倡導(dǎo)一崗多能，“我們店里所有的小伙都會(huì)騎摩托車(chē)，在必要時(shí)就需兼職外送”。

花丸“四十人崗”實(shí)操范例見(jiàn)下圖：

我們來(lái)看下高峰期最標(biāo)準(zhǔn)配置的人數(shù)配置崗位活動(dòng)范圍的示意圖。當(dāng)然，店鋪在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，也會(huì)出現(xiàn)其他人數(shù)的情況。

收：收銀    大：大堂   輔：輔助  

對(duì)：煮面    主：主廚   天：天婦羅

▲高峰期7個(gè)崗位1人1崗的分配位置及其工作的范圍。每個(gè)人的工作范圍基本就是沿圖中箭頭所指示的那樣，范圍不是很大。

高峰期的時(shí)候，因?yàn)樾枰�制作大量的商品，服�?wù)許多顧客，也是一天營(yíng)業(yè)額的主要收入來(lái)源。所以對(duì)于各崗位的操作熟練度和速度都有很高的要求。

▲在低峰期3個(gè)人擔(dān)任7個(gè)崗位的工作范圍示意圖。當(dāng)1名員工需要擔(dān)當(dāng)多名崗位的工作時(shí)，并不意味著1名員工要擔(dān)當(dāng)其他多個(gè)崗位的工作。而是將1個(gè)崗位分解成多個(gè)工作內(nèi)容，由2名甚至3名員工共同完成。

同時(shí)也要根據(jù)店鋪的運(yùn)營(yíng)情況調(diào)整工作的內(nèi)容重心。當(dāng)顧客進(jìn)店的時(shí)候，3名員工可各自擔(dān)任天婦羅、輔助和收銀的位置，給顧客進(jìn)行商品的推薦、提供和買(mǎi)單的服務(wù)。當(dāng)顧客坐在餐桌上就餐時(shí)，3名員工可以進(jìn)行商品的制作和補(bǔ)充，以及大堂洗碗間的清潔工作等。

PS：部分低峰期小時(shí)營(yíng)業(yè)額低于500元的店鋪，甚至只需要1-2名店員就可以完成服務(wù)顧客的工作。

▲店鋪崗位撤除的順序

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第三招

明確任務(wù)指標(biāo)，并對(duì)結(jié)果做具體要求

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花丸內(nèi)部布置一個(gè)任務(wù)，基本包含五個(gè)W和一個(gè)H：即who（誰(shuí)做）,when（什么時(shí)間內(nèi)完成）,where（在什么地點(diǎn)做）,what（做什么內(nèi)容），why（為什么做這個(gè)事）,how（最后要達(dá)到什么效果）。

對(duì)于工作任務(wù)的下達(dá)，蘭海也要傳遞清楚這其中每一個(gè)要素，用精確的指標(biāo)讓員工高效工作，并達(dá)到高質(zhì)量的結(jié)果。

“原先的服務(wù)員只知道要保證店面整潔，但不知道如何去實(shí)現(xiàn)。而且人都有惰性，你不規(guī)定清楚，員工就會(huì)偷懶�！碧m海說(shuō)。

比如撤盤(pán)經(jīng)常延遲，蘭海就要求服務(wù)員1分鐘內(nèi)必須撤盤(pán)，3分鐘清理掉顧客留下的所有垃圾。

針對(duì)衛(wèi)生指標(biāo)，蘭海還在店里安了計(jì)時(shí)器，每過(guò)一個(gè)小時(shí)就會(huì)提醒所有員工去洗手。”

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第四招

明確晉升制度，讓所有人看到希望

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好容易找來(lái)員工，磨合清楚，員工卻說(shuō)要走。怎么預(yù)防這種情況發(fā)生？

蘭海的絕招是給予他們可見(jiàn)的前景。

“一般來(lái)說(shuō)，大家都認(rèn)為小面比較low，干這行沒(méi)什么前途。所以做事不積極，有些得過(guò)且過(guò)的意味�！碧m海解釋道，“而我明確制定的晉升制度讓員工明白只要努力就會(huì)有升職加薪的希望，干活自然賣(mài)力�！�

蘭海將員工分9個(gè)等級(jí)，每個(gè)級(jí)別的上升都需滿足25個(gè)要求，每升一級(jí)，薪資隨之提高20%左右。

其實(shí)，為了留人，有它小面給出的工資本就高于行業(yè)平均工資20%。比如在成都，服務(wù)員的平均工資通常在2000~2500元，有它就給開(kāi)3000~3500元左右。

“每個(gè)級(jí)別的升級(jí)要求不同，大多是我們制定的工作指標(biāo)�！碧m海說(shuō)。

比如，對(duì)于入門(mén)級(jí)員工（P0），主要考核其日常操作，細(xì)項(xiàng)包括：記住公司經(jīng)營(yíng)理念及行為準(zhǔn)則，及時(shí)補(bǔ)充筷子紙巾，托盤(pán)無(wú)油污，及時(shí)回復(fù)客人答復(fù)，面湯水每小時(shí)更換并按規(guī)定使用鬧鐘等。

P0完成如上要求之后，晉升P1級(jí)，職責(zé)增加庫(kù)管、切配、收銀職責(zé)。操作細(xì)則仍包括P0各項(xiàng)，另外還增加收銀崗位要求，如常備收銀紙，收銀臺(tái)方便放好打包袋、及時(shí)把錢(qián)存入銀行、三分鐘內(nèi)完成精確切配等。

晉升到P2的員工，則需要負(fù)責(zé)打料、出餐、挑面。

此外，如果員工升級(jí)后有放松工作，不再努力就立即會(huì)有人上來(lái)將之頂替。

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第五招

生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化

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其實(shí)，只有生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化了，所有人員都可以用同一套標(biāo)準(zhǔn)和方法來(lái)操作，才能實(shí)現(xiàn)通崗。

花丸在全球有超千家連鎖店面，任何一家店的烏冬面的品質(zhì)都一樣，這離不開(kāi)制作過(guò)程中的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化。

以和面為例，花丸要求50公斤的面粉配比25公斤的水，每次加水用量杯一杯杯地添加，但添加完后，還要再稱(chēng)量一次�！岸鄡煽艘惨�弄出來(lái)�！碧m海說(shuō)。

蘭海將這種標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用到小面的制作過(guò)程。

小面的靈魂在于打料，有它小面在努力實(shí)現(xiàn)去廚師化�！拔覀儼迅鞣N調(diào)料的添加用專(zhuān)業(yè)的量勺來(lái)把握添加配比。比如加鹽是最小勺的1/4，醬油半勺之類(lèi)的規(guī)定�！边@樣的結(jié)果是只要掌握配比比例，任何一個(gè)員工都可以做出一碗正宗小面。

最后  

盡管目前店內(nèi)的工作效率高于其他傳統(tǒng)餐飲店，但蘭海還是不太滿意。

“因?yàn)檫�沒(méi)有完全做到去廚師化，而且我們的廚師比較傲嬌，不愿意待在后廚，不愿兼職出餐、服務(wù)員的活兒�！�

他表示，下一個(gè)店會(huì)逐漸改善這種情況。

眼看著，這又是要對(duì)大廚進(jìn)行革命啊……