馬克華菲四問四答：傳統(tǒng)服裝品牌如何沖擊電商？

      已有13年歷史的服裝品牌馬克華菲，曾經(jīng)在2004年～2008年表現(xiàn)出色，最高峰時竄至與杰克瓊斯相持平的位置。然而，2008年金融危機(jī)的到來給馬克華菲不小的一擊。這一年，處于急流之中的馬克華菲選擇保守的策略，公司對市場不看好，于是停止拓店，同時減少訂貨量。沒有想到，這一年的市場形勢比預(yù)期好很多，馬克華菲所有的線下門店出現(xiàn)斷貨，給品牌帶來了不少的負(fù)面影響。


　　早在2008年，馬克華菲便開始進(jìn)軍電商，嘗試獨立運(yùn)營B2C；2009年，馬克華菲在天貓（曾名為淘寶商城）上線；2010年，馬克華菲在第一次“雙十一”中破千萬元，成為當(dāng)天破千萬元的三個男裝品牌之一，另外兩個品牌是九牧王與GXG。就在前不久的天貓“6.26”大促中，馬克華菲當(dāng)日銷售額在整個男裝市場排名第三，前兩位分別是杰克瓊斯和GXG。


　　在線下力挽狂瀾，互聯(lián)網(wǎng)穩(wěn)中求進(jìn)的馬克華菲，似乎正在找尋消失了五年的存在感。不久前，在市場部網(wǎng)舉辦的一次會議中，馬克華菲電商負(fù)責(zé)人王丹接受了本刊采訪，本文為部分觀點紀(jì)實。


　　這一個依然沒有放棄B2C運(yùn)營，上線之初將電子商務(wù)交給代運(yùn)營后又收回的品牌背后，也許有些心聲能引人思考和共鳴。


　　一問：品牌調(diào)性和流行沖突怎么辦


　　答：適應(yīng)變化，撥開品牌起落假相


　　消費心理跟整個經(jīng)濟(jì)大環(huán)境緊密相關(guān)。去年開始，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不是太好，服裝市場開始流行糖果色，因為大家需要這種刺激性的東西來慰藉心靈。但是，每個品牌都有自己的調(diào)性，有些品牌一開始就是做黑白灰的，從生意人的角度來講，消費者變了，品牌肯定也要跟著變，但今天黑白灰，明天糖果色，品牌的調(diào)性又在哪里呢？


　　其實，服裝調(diào)性和潮流之間并不矛盾。打個比方，馬克華菲定位的是休閑時尚，那么它永遠(yuǎn)走不出這個圈子，但一定會變。2005～2010年運(yùn)動裝特別流行，做潮流男裝的怎么辦？如果潮流線是運(yùn)動男裝，不顧一切的話會覺得應(yīng)該去做運(yùn)動裝才對，但我們肯定不會這樣。因為可以在休閑時尚里添加運(yùn)動元素。


　　前兩年我們做休閑褲的時候，就會在面料上讓消費者感到有一種“運(yùn)動褲”的感覺，但其實它穿起來其實是一條休閑褲，跟那種純運(yùn)動褲的感覺不一樣，不會讓消費者運(yùn)動的時候才穿這個褲子，而是希望他們出去玩穿這條褲子也很有味道。


　　通常來說，男裝分好幾種類型，有休閑市場男裝，像馬克華菲這樣的；有大眾化的休閑男裝，像森馬、班尼路；有商務(wù)男裝，像七匹狼。其實每一種男裝都有市場，到哪一個時代都有市場，是跟特定的人群特定的性質(zhì)有關(guān)系。


　　為什么大家總會有某個品牌是不是沒落了的感覺？任何一個品牌都不可能百年常青，前面增長快，現(xiàn)在增長慢，于是大家就有品牌沒落的錯覺。其實只要品牌的盈利能力能夠保持得很好，企業(yè)就是健康的。經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，人的穿著需求也變了，只能說用戶對某品牌的消費力下降，并不代表品牌出問題。這時候品牌可以做收縮，可以有效地控制成本。只要成本控制得好，利潤率還是可以控制得好，企業(yè)還是會很健康。


　　二問：怎么保持高客單價


　　答：差異化定位，找到精準(zhǔn)消費者


　　品牌男裝怎么樣既掙名又掙利？就是賣得好，又有高客單價？


　　我們可能不一樣，首先馬克華菲這個品牌在線下做了十幾年，有很大的一群受眾，這是一個方面；第二方面，線上線下的銷售是一回事，用戶也分很多種類型，視個人消費能力而定，有的人消費中端，有的人消費高端，只要找準(zhǔn)消費者就可以了。


　　有人問，不少定位為少男的男裝品牌發(fā)展到一定程度之后，銷量在下滑。這里面主要的原因是什么?


　　第一個，有些品牌針對的是18～25歲的年齡段的，這個年齡段的人消費能力有限，注定了它產(chǎn)品的價格不能定得太高，不能定得太高的同時它的價格、產(chǎn)品品質(zhì)也會有相應(yīng)的折扣，這是必然的，這是從產(chǎn)品成本來考慮的問題。


　　第二個，當(dāng)這些品牌拿到線上去賣的時候，它會受到淘品牌的沖擊，因為它本身是大眾化的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品品質(zhì)又不是特別很精致，因為做得精致成本就上去了。這樣一來，也無法定吊牌價。當(dāng)它的產(chǎn)品品質(zhì)跟淘品牌之間不是差別大的時候，款式差別也不是特別大的時候，再去競爭肯定沒有競爭力。相對來講，它的銷售就一定會問題，不會做到那么高。


　　有些品牌，像馬克華菲最大的核心競爭力是潮流感和設(shè)計感，這個東西是別的品牌沒有辦法去模仿的，這是它最大的特點，而且線上總有一群人喜歡這種風(fēng)格，這群人對價格會有敏感性，但敏感性不會特別強(qiáng)，因為他是喜歡這個品牌或喜歡這個風(fēng)格而來買你的產(chǎn)品，那么品牌就保持了該有的溢價能力。


　　其實對品牌商來說，我們更應(yīng)該保持我們的優(yōu)點，把品牌調(diào)性一直保持得很好，讓這個品牌調(diào)性在線上沒有辦法復(fù)制，或者讓競爭對手跟不上我們；還有就是把產(chǎn)品的設(shè)計和質(zhì)量穩(wěn)定地做好，不求所有的人買我的東西，只要喜歡我這個風(fēng)格的人能來買東西，市場就足夠大了。未來的趨勢肯定是找到品牌精準(zhǔn)的消費者。


　　三問：傳統(tǒng)品牌如何做電商


　　答：解決團(tuán)隊，解決貨品


　　傳統(tǒng)品牌男裝上線的品牌很多，每個品牌發(fā)展程度也都各不相同，這跟企業(yè)有關(guān)系。每個做電商操盤手的經(jīng)理人都有獨特的能力的，當(dāng)然大家到線上之后發(fā)展千差萬別，很多時候取決于電商業(yè)務(wù)在企業(yè)里面能獲得多少的支持和資源，這是最核心的。


　　支持指的是什么？在做電商過程中，又有哪些問題一定要解決？


　　首先是貨品，因為大家賣的就是貨，企業(yè)能給你多少貨？另外，線上跟線下互相之間是會搶貨的，而這個資源對公司來講是有限的，那么品牌能給線上多少貨品是第一個關(guān)鍵。而且這個貨品（主要是庫存）還會分，是線上先挑還是線下先挑？那就面臨著貨品結(jié)構(gòu)的問題，結(jié)構(gòu)不好，有再多的貨在線上也賣不出去。


　　其次是給團(tuán)隊的支持，公司能夠支持電商部門打造一個什么樣的團(tuán)隊，財務(wù)能不能獨立，所有職權(quán)能否獨立，經(jīng)營管理上能不能做到不受其他平行部門或者公司其他的制約？像一些做得大的公司，電子商務(wù)都是單獨的獨立公司，因為必須從行政保證它是獨立的，可以自己說了算的。


　　一個品牌發(fā)展的好壞，或者做電商的好壞，還是說這個品牌到底在上升還是在下滑，所有的問題歸結(jié)于一點：看團(tuán)隊。如果這個企業(yè)內(nèi)部一直都很好，團(tuán)隊很穩(wěn)定，那就不會有問題。如果他發(fā)生問題，就會有問題。


　　四問：對外包怎么看


　　答：算一下成本


　　馬克華菲在剛開始做電商的時候，基本每個環(huán)節(jié)都是外包。不能說外包是好還是壞，因為這個要看不同的時期不同的階段。


　　傳統(tǒng)品牌剛上線的時候，如果想做自營，那么大家都知道得有一個不錯的團(tuán)隊。這個團(tuán)隊不是公司挖一兩個人就能解決的問題，挖一兩個人過來只是帶來了一些好的方式和經(jīng)驗，更重要的是一個體系的建設(shè)，團(tuán)隊要達(dá)到比較健康的狀態(tài)中間還有一個磨合的過程。一般來說，團(tuán)隊建設(shè)的時間起碼兩三年。那在沒有這個團(tuán)隊的時候，選擇外包是理所當(dāng)然的事情，因為你必須借助別人的力量，但在借助別人的力量的時候，品牌方會發(fā)現(xiàn)別人跟自己的思路不一樣，再好的TP也是要盈利的，盈利就是做高銷售額，這必然伴隨著不停地提要求。


　　第二個算一下成本，前期TP幫傳統(tǒng)品牌運(yùn)營，把品牌從一千萬元做到五千萬元的時候，品牌方可能要付出的成本不是特別高，這時候自建一個團(tuán)隊要花的成本更加高。但是當(dāng)品牌的發(fā)展規(guī)模已經(jīng)上億元的時候，打個比方，一年需要付給第三方10%傭金的話，一年要付出1千萬元。但是自己組建一個近90人的團(tuán)隊，人力成本也會低于這個數(shù)。這時候，品牌肯定會選擇自營，而且自營可以把很多東西做得更加精細(xì)化。