奧康三件“棉衣”御寒冬 未雨綢繆輸贏皆“勝”

　奧康集團高薪引入國外技師常駐企業(yè)。

      在沒有下雨前，就修繕好門窗；在絕大多數(shù)企業(yè)仍感覺“暖意融融”時，就堅持備好過冬的“棉衣”——這樸素的道理，奧康集團早在這輪金融危機到來之前，就做到了。

　　未雨綢繆，防患于未然；而非臨渴掘井，臨陣磨槍。這成為溫州鞋業(yè)龍頭奧康集團為自己贏得經(jīng)濟寒冬里難得的暖意的“制勝之策”。

　　據(jù)“奧康國際”的公開數(shù)據(jù)顯示，該公司去年前三季度營收、凈利潤和扣非后凈利潤分別同比增長21.62%、18.75%和37.68%；而且更為可貴的是，其去年第三季度凈利潤同比增長38.86%，遠高于營收的增長。

　　“早醒三天，多活三年�！蓖跽裉线@樣總結(jié)道。

　　三件“棉衣”

　　先發(fā)御寒

　　王振滔口中的過冬“棉衣”有三件，一件是企業(yè)團隊建設，一件是反傾銷，還有一件是上市。

　　以時間來排序，勤練內(nèi)功、鍛造優(yōu)秀的企業(yè)團隊，是奧康備下的第一件“棉衣”。早在2007年，奧康就斥資千萬元創(chuàng)辦了中國制鞋業(yè)首所企業(yè)大學——“奧康大學”。這所“沒有圍墻的企業(yè)大學”下設領導力學院、專賣管理學院、市場營銷學院和生產(chǎn)技術(shù)學院四個學院，更開辦了中國制鞋業(yè)首個EMBA班。

　　在這所大學里，奧康培養(yǎng)出一大批高層管理人才、連鎖專賣精英、市場營銷人才、生產(chǎn)技術(shù)骨干以及儲備干部人才，對此，王振滔深有體會：“企業(yè)大學產(chǎn)生的威力，越是在企業(yè)發(fā)展后階段，越是明顯�！�

　　上市，是奧康備下的第二件“棉衣”。2008年開始，奧康著手籌備企業(yè)上市，到2012年正式掛牌，中間整整走了4年。

　　2012年4月26日，奧康國際正式登陸上海證券交易所主板市場，成為溫州獲批“金融綜合改革試驗區(qū)”后迎來的首家上市企業(yè)。上市帶來的最明顯的效果是融資成本低，企業(yè)發(fā)展沒有資金壓力。

　　而打贏歐盟反傾銷這場戰(zhàn)役，則是今天讓奧康順利過冬的最厚實的一件“棉衣”。

　　2009年，歐盟在“日落復審”后宣布，將對中國皮鞋征收16.5%的高額反傾銷稅措施延長15個月，在其他鞋企紛紛認敗時，奧康卻毅然選擇單兵作戰(zhàn)，一紙訴狀將歐盟委員會告上了歐盟高級法院。

　　2012年11月，事態(tài)出現(xiàn)戲劇性的大反轉(zhuǎn)，歐盟高院最終判決奧康勝訴，為奧康“馬拉松式”的抗辯之路畫上了完美句號，更使中國企業(yè)在國際貿(mào)易中的話語權(quán)和參與地位都得到提升。

　　對奧康自身來說，奧康品牌幾乎是在一夜之間得到來自海內(nèi)外的關注，不少來自歐洲、美國、日本的企業(yè)主動向奧康遞出橄欖枝，洽談雙方合作事宜。去年，奧康與西班牙鞋業(yè)的領軍企業(yè)、PIKOLINOS公司簽訂了集團旗下男鞋品牌Martinelli的中國區(qū)域獨家分銷協(xié)議，協(xié)議初始期限5年。

　　落子長遠

　　輸贏皆“勝”

　　為什么會有如此深謀遠慮之策？王振滔想法很務實：“公司想做大做強，必須考慮長遠�！�

　　以反傾銷為例。“雖然當時結(jié)果是出來了，但我認為這件事還沒見底，還值得一拼。而且，這場官司打下去，對奧康來說，效果在后頭�！蓖跽裉险f。

　　獨自扛起大旗全力沖擊歐盟反傾銷，雖然不乏為中國企業(yè)爭口氣的成分，但是，奧康從中收獲超乎想象：就算輸了，奧康也能從中提升企業(yè)國際化運作以及企業(yè)團隊的經(jīng)驗，并找到歐盟在行政與法律上的很多漏洞，為日后同類事件做好準備；贏了，奧康則借此一役直接將品牌知名度提升為美譽度，在行業(yè)內(nèi)可以實現(xiàn)品牌影響力的先發(fā)制人。這也應了王振滔常說的那句話：輸了是贏，贏了更是贏。

　　事實上，經(jīng)過這場官司，奧康比其他企業(yè)更早地意識到，除了表面上的“輸贏”帶來的知名度之外，更要去追求企業(yè)內(nèi)在的美譽度。

　　在王振滔看來，企業(yè)要知名度不難，打個廣告就能讓人知道；難的是美譽度，這是需要三五十年甚至一輩子去做。但是，一旦有了美譽度，即使遇到冬天，企業(yè)也不會一夜之間就倒下。

　　所以，近年來，奧康踏踏實實走好發(fā)展的每一步，一點一滴地積攢企業(yè)的美譽度。

　　比如上市，“融資不是最重要的，最重要的是公司治理規(guī)范化�！蓖跽裉险f。在改革開放的初期，企業(yè)規(guī)范是找死；但市場經(jīng)濟發(fā)展至今，還不規(guī)范企業(yè)行為，就是等死。

　　再比如改變合作方式，奧康正從原來的OEM(貼牌代工生產(chǎn))，到ODM(原始設計商)，到現(xiàn)在的OBM(代工廠經(jīng)營自有品牌)，一步步往上升。

　　雖然OBM要求有完善的營銷網(wǎng)絡作支撐，渠道建設的費用很大，花費的精力也遠比做OEM和ODM高，但是，王振滔給記者打了個比方：“OEM就是別人給什么訂單就做什么，是兒子；ODM是我這里開發(fā)、你來下單，是爸爸；OBM就是自有品牌輸出，是爺爺�！睆钠髽I(yè)長遠發(fā)展的角度來看，必須打響品牌、做強品牌，而不能一味“為他人做嫁衣裳”。

　　當前，在目前依舊寒意逼人的經(jīng)濟寒冬里，王振滔率領的奧康團隊已經(jīng)在為春天的來臨布局。

　　“今年的重頭戲，是借船出海�！蓖跽裉险f，現(xiàn)在正是歐美經(jīng)濟低迷的時候，對中國優(yōu)質(zhì)的企業(yè)來說是海外并購最好的時機。

　　記者手記：

　　未雨綢繆，其實只是做事的時間上先與后的區(qū)別。但這區(qū)別，有時候看似很細微，結(jié)果卻可能是天壤之別。這就是著名的“細微邊界法則”。

　　這個法則在經(jīng)濟領域表現(xiàn)尤其突出：企業(yè)間在對市場反應速度上的細微差距，可能導致利潤率上的天壤之別，即所謂“失之毫厘，差之千里”。有時只需比競爭對手快一步，就能成功攫取市場。

　　在溫州，盡管經(jīng)濟整體形勢寒意侵人，但奧康等溫企憑借先發(fā)之舉，快行一步，所以也能成功贏得這個寒冬里的暖意。

　　退而自省。在這輪寒冬來臨之前，是不是絕大多數(shù)溫企做到了未雨綢繆搶先一步呢？現(xiàn)在面臨困境的企業(yè)，是不是因為在當初對產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷的時機把握不夠及時呢？

　　時不我待。希望更多的溫企能在這個寒冬蓄積能量，立足自身多多思考可行的先發(fā)之舉，去迎接下一個春天里的廣闊天地。