李寧財(cái)富計(jì)分牌：八年抗戰(zhàn)終超耐克

　　14年零9個(gè)月，這是陳義紅與李寧合作的時(shí)間�！拔乙�感謝李寧，如果沒(méi)有他給我那樣的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，我也不會(huì)擁有今天這些經(jīng)驗(yàn)。幸好遇見的是他，因?yàn)橄裎疫@樣你們稱之為很霸氣的人，如果沒(méi)有他那樣的老板，我們也不會(huì)配合那么多年，也可以說(shuō)，也因?yàn)槭俏�，我們才搭擋了那么多年，才有了李寧和�?dòng)向，我們雙方應(yīng)珍惜緣分�！标惲x紅在上市后說(shuō)。

　　開啟國(guó)際化，新管家張志勇發(fā)力

　　預(yù)計(jì)在2018年前李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司，屆時(shí)國(guó)際市場(chǎng)份額將占總體銷售的20％以上

　　李寧的家早已搬到香港，但除了開董事會(huì)，位于香港銅鑼灣時(shí)代廣場(chǎng)的李寧公司里幾乎看不到李寧的身影。

　　他在香港淺水灣富人聚居區(qū)，與妻子和一雙兒女過(guò)著深居簡(jiǎn)出的神秘生活，只是偶爾出現(xiàn)在某某公益活動(dòng)的鏡頭里。

　　現(xiàn)在替李寧掌管這家市值近300億元上市公司的是張志勇。他在李寧公司呆了18年，從普通員工到財(cái)務(wù)總監(jiān)，從總經(jīng)理到CEO。

　　2002年，李寧公司在時(shí)任總經(jīng)理的張志勇帶領(lǐng)下，首次突破10億元銷售額，他打造了一套幾乎全部是從世界500強(qiáng)挖來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人班底，不斷向耐克等國(guó)際大鱷學(xué)習(xí)，用IBM、羅蘭貝格做戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)行SAP的ERP軟件，雇李?yuàn)W貝納這樣的4A廣告公司。

　　“張志勇讓李寧公司完成了從個(gè)人到組織的過(guò)渡�！庇腥诉@樣評(píng)價(jià)。這個(gè)40歲上海男人下一個(gè)目標(biāo)是完成李寧公司的國(guó)際化，并在中國(guó)擊敗耐克。

　　2004年，李寧在香港聯(lián)交所主板成功上市后，重新規(guī)劃了公司的發(fā)展目標(biāo)：2005-2008年，專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，爭(zhēng)取在本土市場(chǎng)從內(nèi)外夾擊中突圍;2009-2013年為國(guó)際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國(guó)際化能力;2014-2018年為全面國(guó)際化階段。

　　“預(yù)計(jì)在2018年前李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司，屆時(shí)國(guó)際市場(chǎng)份額將占總體銷售的20％以上�！睆堉居抡f(shuō)。

　　隨后，在拓展國(guó)際市場(chǎng)方面，李寧公司采用了“先打造國(guó)際品牌，再開拓國(guó)際市場(chǎng)”的方式在進(jìn)行。

　　“先打造國(guó)際品牌，再開拓國(guó)際市場(chǎng)。這種做法與某些企業(yè)的低價(jià)傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值。”

　　張志勇認(rèn)為，在真正走出去之前，必須要在產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌營(yíng)銷方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2008年1月，李寧公司在美國(guó)俄勒岡州建立設(shè)計(jì)研發(fā)中心，作為李寧品牌進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的前站。2010年1月，李寧又在同地開出了第一家專賣店，開賣“中國(guó)功夫”系列等特色產(chǎn)品。在東南亞，李寧品牌的羽毛球產(chǎn)品和裝備行銷不衰。

　　國(guó)際化道路充滿挑戰(zhàn)。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志對(duì)李寧說(shuō)：“李寧公司現(xiàn)在正在做品牌重塑的工作，使我回憶起聯(lián)想在國(guó)際化之前，也做過(guò)相同的工作。知道李寧也有向外走，走國(guó)際化道路的這種追求，讓我感到格外的高興。因?yàn)槲覀冎袊?guó)的經(jīng)濟(jì)品牌，實(shí)際上要靠我們這些企業(yè)品牌合起來(lái)形成力量。僅僅是一兩個(gè)企業(yè)好是不夠的，只有大家都能走出去才能好。而要走出去道路將會(huì)非常地艱難。這個(gè)希望李寧有更好的思想準(zhǔn)備。但是，國(guó)際上的道路卻是更寬廣的�！�