奢侈品帝國LVMH為何大方收購寶格麗？

　　對此，華爾街賣方研究機(jī)構(gòu)Bernstein的解釋是，如同其他奢侈品種類一樣，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣來襲時(shí)，不管是消費(fèi)者還是零售商在選擇購買品牌時(shí)都會(huì)更加的保守，對最高端品牌的趨向性更強(qiáng)，而加快遠(yuǎn)離非最高端。與占據(jù)鐘表最高端品牌的斯沃琪、歷峰相比，LVMH的鐘表珠寶業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)自然也就受到更大的打擊。

　　奢侈鐘表消費(fèi)的中國風(fēng)潮

　　過去10年，鐘表珠寶收入亞洲地區(qū)的年復(fù)合增長率要高于其他區(qū)域，中國市場的表現(xiàn)尤為突出。憑借寶格麗，LVMH在獲取珠寶鐘表領(lǐng)軍品牌的同時(shí)，也可借力其在中國的渠道布局，分享中國鐘表珠寶市場的高速增長。

　　與剛剛過去的本輪金融危機(jī)相比，世紀(jì)之初的經(jīng)濟(jì)衰退讓阿諾特吞下了更大的苦果，幾乎使得LVMH顆粒無收，凈利潤從2000年的7.2億歐元暴跌至區(qū)區(qū)1000萬歐元，但阿諾特也因此加快了把旗下王牌、尤其是LV推銷到更多國家的步伐，以新興市場的強(qiáng)勁增長來彌補(bǔ)歐美成熟市場的衰落。而這一次，阿諾特似乎打算以寶格麗在中國的品牌號召力為旗幟，借助中國奢侈品消費(fèi)市場中增長最快的鐘表珠寶業(yè)務(wù)，讓中國成為打造集團(tuán)業(yè)務(wù)第三極的最佳跳板。

　　中國已經(jīng)從奢侈品市場的新生力量迅速成長為中流砥柱，包括中國在內(nèi)的新興市場是未來LVMH未來發(fā)展的主要?jiǎng)恿Γ瑢τ谶@一點(diǎn)，阿諾特顯然沒有半點(diǎn)質(zhì)疑�！皩ξ襾碚f，現(xiàn)在中國是全球最有意思的地方，每年我都要去兩三次，那里有許多人排隊(duì)等著加入奢侈品消費(fèi)者的大軍”。

　　貝恩咨詢的研究也指出，過去典型的奢侈品消費(fèi)者是年長的歐洲或日本女性，而現(xiàn)在則變成了來自中國的年輕男性�？紤]到男性通常把手表作為身份的第一象征，這對鐘表市場是一個(gè)重大利好。來自瑞士鐘表聯(lián)合會(huì)的數(shù)據(jù)頗能證明中國鐘表市場的能量。2008年，中國香港首次登上了瑞士鐘表出口地區(qū)(國家)排行榜的首位，當(dāng)年成交金額接近27億瑞士法郎，到2010年其與第二位美國的差距已經(jīng)增加至15億瑞士法郎。而中國內(nèi)地市場則在2010年以近11億瑞士法郎的成交額成為瑞士鐘表的第四大出口國，與2003年的2億瑞士法郎相比，翻了5.5倍(圖8)。2009年，鐘表成為了中國市場上消費(fèi)額僅次于香水化妝品的奢侈品，而貝恩更據(jù)此預(yù)計(jì)其未來兩年的年復(fù)合增長將高達(dá)35%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于排在其后的手袋20-25%的增幅。

　　基于中國鐘表市場強(qiáng)勁的增長表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿�，各大品牌使出渾身解�?shù)討好中國買家。歐米茄大中華區(qū)總裁盧克勤(Kevin Rollenhagen)在接受《新財(cái)富》采訪時(shí)就曾指出，早年歐米茄的男款手表很少有帶鉆的款式，但在中國，“歐米茄銷售的手表中鑲鉆的比例非常之高”，因此，為了順應(yīng)中國消費(fèi)者對鉆石的偏愛這一需求，歐米茄在基礎(chǔ)系列中加入了更多的鑲鉆款。事實(shí)上，已經(jīng)有一些歐美的鐘表業(yè)者開始對未來高端鐘表業(yè)發(fā)展不均衡憂心忡忡，擔(dān)心這個(gè)古老的行業(yè)會(huì)變成一門純粹的“中國生意”。

　　對于雄心勃勃的阿諾特來說，顯然不希望錯(cuò)失這一良機(jī);或者說，希望在未來更好地利用這樣的機(jī)會(huì)。因?yàn)�，盡管就集團(tuán)整體而言，LVMH的中國策略謂為成功, 歐美亞的“三足鼎立”早在數(shù)年前已經(jīng)成型(圖9)，而鐘表珠寶收入亞洲地區(qū)過去10年的年復(fù)合增長率也要高于其他區(qū)域，但受先天不足的影響，鐘表珠寶業(yè)務(wù)并未像其他部門一樣充分分享中國奢侈品市場快速成長的果實(shí)。

　　歷峰的王牌卡地亞早在上世紀(jì)90年代就在中國市場上搶得了先機(jī)，但阿諾特麾下的鐘表珠寶業(yè)務(wù)由于成立較晚，豪雅和迪奧鐘表都在2002年才在中國開出了首家專賣店，2010年恒寶才繼續(xù)跟進(jìn)。規(guī)模較小再加上“遲到”因素，后果直接反應(yīng)在集團(tuán)收入對亞洲地區(qū)的依存度。世紀(jì)之初，亞洲地區(qū)對集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)就已近四成，而LVMH鐘表業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度僅為10%。最近三年，歷峰的年銷售中約有超過三成來自除日本以外的亞洲國家和地區(qū)，擁有“倒金字塔”型品牌格局的斯沃琪2010年更有34%的收入由大中華地區(qū)貢獻(xiàn)，相形之下，日本以外亞洲國家和地區(qū)對LVMH鐘表珠寶業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)剛剛過了兩成(表7)。

　　從品牌影響力來看，在過去四屆新財(cái)富資本圈最推崇的奢侈品牌排名中，所有LVMH所涉及的門類中，鐘表類的表現(xiàn)是最差的，只有豪雅在2008年首屆評選中躋身第九名，其他三屆阿諾特的鐘表品牌均榜上無名。相比之下，寶格麗雖然在2003年才正式進(jìn)入中國市場，但2008年已經(jīng)當(dāng)選珠寶類的第七名，2011年的第四屆評選中，珠寶類的LV和戴比爾斯擠入了前十，但表現(xiàn)仍不及寶格麗。并且，寶格麗在中國市場上從一開始就堅(jiān)持以開直營店為主，除了主要城市之外亦已進(jìn)入蘇州等二線城市，自主渠道搭建初見成效。這些在阿諾特眼中都是極有價(jià)值的“資產(chǎn)”，它們將更好地幫助LVMH分享中國奢侈品市場、尤其是鐘表珠寶業(yè)務(wù)的快速成長，并以此為支點(diǎn)，撬動(dòng)整體集團(tuán)業(yè)務(wù)，并將這種效應(yīng)放大至與其他奢侈品牌的全球競爭中。

　　捕手阿諾特

　　阿諾特的奢侈品牌狩獵術(shù)并不是每次都能成功，但LVMH無疑是迄今為止在奢侈品的商業(yè)化上最為成功的案例。

　　阿諾特收購寶格麗的如意算盤看上去確實(shí)很美，不過對于他為此所付出的代價(jià)，市場并不是只有一面倒的贊同聲音。畢竟，阿諾特的收購紀(jì)錄上并非沒有敗筆。除了眾所周知的收購Gucci未遂之外，他也買入過“燙手山芋”。在阿諾特與PPR總裁弗朗索瓦·皮諾 (Fran??ois Pinault) 因爭奪Gucci的“手袋大戰(zhàn) ”而結(jié)下梁子的前一年，后者收購了佳士得拍賣行(Christie’s)。此后，阿諾特拿下蘇富比(Sotheby’s)的愿望再次落空。1999年，退而求其次，他頗為意氣用事地用9700萬美元買下了與前兩大拍賣行規(guī)模相差懸殊的老三菲利浦斯 (Phillips auction)，并在隨后更名為 Phillips de Pury & Company。適逢911事件的打擊，短短三年后，阿諾特將其轉(zhuǎn)手，虧損甚巨。此外，于2009年申請破產(chǎn)的 Christian Lacroix當(dāng)年也是阿諾特的主意，他試圖通過高級訂制服裝來帶動(dòng)品牌的成衣銷售。在證明這招不太管用后，阿諾特同樣將其舍棄。

　　不過，看看阿諾特一手養(yǎng)大的LVMH上市至今的10多年里，股價(jià)翻了一番有余，而同期的富時(shí)100指數(shù)(FTSE 100)則幾乎原地踏步，阿諾特顯然自有其高明之處(圖10)。他的奢侈品牌狩獵術(shù)并不是每次都能成功，但LVMH無疑是迄今為止在奢侈品的商業(yè)化上最為成功的案例。