宜家成功之道：遵循國際化戰(zhàn)略的黃金律

　　對于發(fā)達國家的中產(chǎn)階級，宜家家具不僅有著匠心獨具的設計，而且價廉物美。為了節(jié)約物流成本，所有的家具采用平板包裝，顧客必須自己動手來組裝。對于熱衷DIY的年輕夫婦，宜家家具不僅便于搬運，而且樂趣無窮。當然，對于沒有動手天賦的顧客，宜家的工作人員可以代勞，但等候時間可能比較長。作為典型的北歐風格家具，宜家的設計理念融合了簡潔和實用，體現(xiàn)了對生活細節(jié)的關(guān)懷。設計師們并不偏好使用昂貴的材料，也不在乎家具看上去是否高檔，但他們確實關(guān)心家中所有的雜物是否能夠恰到好處地擺放，燭光晚餐是否溫馨浪漫或者沙發(fā)是否足夠緩解一天的疲勞。

　　另外，宜家所代表的北歐設計風格也是其廣受歡迎的重要原因。19世紀末，藝術(shù)家Carl和Karin Larsson將古典風格與瑞典的民間格調(diào)相結(jié)合，他們創(chuàng)造了瑞典家居設計的典范，至今仍載譽世界。到了50年代，隨著瑞典建立起平等的社會，現(xiàn)代主義和實用主義風格也得到了發(fā)展。大自然和家都在人們的生活中占據(jù)了重要的位置。實際上，宜家的家具風格完美再現(xiàn)了大自然，充滿陽光和清新氣息，同時又樸實無華。宜家產(chǎn)品系列很現(xiàn)代但不追趕時髦，很實用而不乏新穎，注重以人為本，在多方面體現(xiàn)了瑞典家居的傳統(tǒng)。宜家設計上的成功，引來了大量的仿制者。從產(chǎn)品到價簽，宜家在中國遭遇到從個人到商家的大量仿制。很多家具廠商都是到宜家找靈感，然后設計生產(chǎn)自己的家具產(chǎn)品。而那些迷戀宜家風格又不堪承受其價格的顧客，有時干脆帶上木工去宜家賣場看好樣式、量好尺寸后再回來定做。毋庸置疑，仿制者在一定程度上侵蝕了宜家的市場份額，宜家則以加快產(chǎn)品設計的更新速度來反擊。位于瑞典的宜家產(chǎn)品開發(fā)中心(IOS)每天都在策劃和篩選大量嶄新的設計方案，以保持宜家在家居時尚和實用方面的敏銳。

　　何為國際化戰(zhàn)略的黃金律

　　用七分的資源復制成功，用三分的資源兼顧本土化。宜家印證了這個國際化的黃金律。在海外開連鎖店的時候，他們必須改變那些他們賴以成功的策略。當然，所有企業(yè)在全球化的時候，都會遇到這種困境，但是零售業(yè)更為突出，因為零售業(yè)是一種最貼近客戶的生意。所以，零售運營商們必須快速調(diào)整戰(zhàn)略,以適應本地的特性。游戲的陷阱是，在本地化的同時,不能改變那些讓我們成功的基石。

　　1985年，宜家進入美國市場，到1990年在美國開了6家分店，但成熟的美國消費者卻不買宜家這個名牌的賬。宜家的設計美國人接受不了，比如，美國的房間大，而宜家的床太窄;廚房的碗柜太淺，容納不下美國人裝比薩的大盤子;衣櫥的抽屜淺，毛衣根本擺不下。同時，宜家用公分來衡量長度，美國人卻用英制的尺寸。經(jīng)過調(diào)查，宜家還發(fā)現(xiàn)，很多顧客來家具店參觀，走的時候卻兩手空空，美國顧客抱怨排隊太長，有的東西還經(jīng)常缺貨。強勢的文化差異使宜家連年虧損。

　　宜家在美國市場的經(jīng)歷體現(xiàn)了跨國公司在發(fā)展中所遇到的種種問題。首先，是否進入美國市場，選擇怎樣的時機和方式進入美國;其次，進入之后怎樣去解決跨國公司所普遍遇到的文化沖突的問題。這兩個問題解決不好，宜家在美國陷入困境也就不奇怪了。

　　宜家進入美國的時機并不成熟。宜家雖然有在加拿大市場成功的經(jīng)驗，但這只是個孤例，況且兩國的生活習慣，社會競爭環(huán)境也不盡相同。公司領導在沒有充足前期市場調(diào)研和風險評估的基礎上就做出了進入美國市場的決定。

　　坎普拉德的《家具經(jīng)營者之囑》中所體現(xiàn)的宜家公司文化和歐洲風格的產(chǎn)品設計也和美國文化摩擦不斷。美國的員工不能融入宜家的企業(yè)文化，美國的消費者也不喜歡宜家家具的設計風格。

　　要想走出困境，宜家必須學會去修正自己的企業(yè)文化，讓它有更強的適應性，不再依賴于某個傳奇的領導人。

　　首先，決策過程要科學。傳奇領導人的直覺可能在大部分情況下是對的，但有時也會出錯，何況不是每個領導人都有這樣的能力。前期的市場調(diào)研，風險評估和進入某一新市場所采用的方式都要慎重考慮，不能由某個領導拍腦袋來決定。領導可以去控制決策過程的節(jié)奏，但不能拋開整個過程。

　　其次，不能固守原有的成功經(jīng)驗，企業(yè)文化也要因時因地而變。文化，往往被看成是一群人中間共有的，為生存而形成的一套價值觀和行為準則。一般的，價值觀具有較強的穩(wěn)定性，是企業(yè)文化的核心;而行為準則，作為價值觀衍生出來的具有方法論意義的內(nèi)容，必須適應外部環(huán)境的變化�？鐕�公司必須堅持國際化戰(zhàn)略的黃金律，既要堅持自身賴以成功的公司文化，也要不斷發(fā)掘不同文化之間的細微差別并適時校正自己的行為準則。唯有如此，跨國公司才能克服文化差異導致的經(jīng)營困境。

　　發(fā)現(xiàn)原因后，宜家迅速做了美國戰(zhàn)略調(diào)整。在產(chǎn)品上迎合當?shù)氐目谖�，在家具尺寸和風格上做調(diào)整，優(yōu)化購物的流程，避免客戶排隊等待時間，加大庫存，提高送貨的效率(次天送貨)，組織本地生產(chǎn)等等。之后，宜家的運作開始好轉(zhuǎn)，1990年銷售翻了3倍并開始盈利。1991年宜家在洛杉磯收購了4家模仿店，10月，宜家開了美國第13家家具店。

　　經(jīng)過這次教訓之后，宜家改寫了它的經(jīng)營原則，改變了宜家在不同地區(qū)以同樣的方法銷售同樣的產(chǎn)品的做法，在廣告策略上不再強調(diào)純的北歐設計風格，而強調(diào)變化和多樣的瑞典生活理念。